„Weiterentwicklung des DFL-Geschäftsmodells“ – was genau bedeutet das?

Konkret betrifft das insbesondere die weltweite Zentralvermarktung – vor allem den Vertrieb von Rechten zur Übertragung von Spielen der Bundesliga und 2. Bundesliga an nationale und internationale Sender und Streamingdienste. Diese weltweite Zentralvermarktung ist die wesentliche Säule des Geschäftsmodells der DFL. Die Erlöse aus dem Vertrieb der Medienrechte machen bei den Clubs der Bundesliga und 2. Bundesliga im Schnitt mehr als 30 Prozent der Umsätze aus, teilweise sogar bis zu 50 Prozent. Für viele Vereine ist es die substanzielle Einnahmequelle. Wenn von einer „Weiterentwicklung des DFL-Geschäftsmodells” die Rede ist, geht es also darum, wie die DFL und die Zentralvermarktung zukunftsfähig aufgestellt werden, um auch künftig bestmögliche wirtschaftliche und organisatorische Rahmenbedingungen für den deutschen Profifußball zu schaffen. Im Sinne der Clubs und in der Verantwortung für die Bundesliga und 2. Bundesliga steht die DFL daher einmal mehr vor der Herausforderung, sich und ihre Geschäftstätigkeit weiterzuentwickeln – mit dem klaren Ziel, dass die Bundesliga und 2. Bundesliga in der nahen und auch fernen Zukunft auf Top-Level sportlich und wirtschaftlich konkurrenzfähige Ligen bleiben und die Ligen gleichzeitig auch für nachfolgende Generationen als tief verankerte gesellschaftlichen Institutionen gelten.

Warum ist eine Weiterentwicklung notwendig?

Im Sinne der 36 Proficlubs und in der Verantwortung für herausragende Institutionen wie die Bundesliga und 2. Bundesliga steht die DFL ständig vor der Herausforderung, sich und ihr Geschäftsmodell weiterzuentwickeln. Denn die DFL ist nicht nur ein Fußballverband. Sie ist ein Unternehmen und agiert auf den globalen Medienmärkten – Märkten also, die sich konstant im Wandel befinden und auf denen es immer wieder einschneidende Veränderungen gibt. Die Einführung des Farbfernsehens, die Etablierung des Privatfernsehens, die flächendeckende Verfügbarkeit des Internets, die Kirch-Krise, die ersten Smartphones, die sozialen Netzwerke: All das waren Einflüsse, die den Medienmarkt von Grund auf verändert haben – und viele davon hatten auch auf die mediale Präsentation der Bundesliga und 2. Bundesliga und damit das Wirken der DFL erheblichen Einfluss. Auf von solchen tiefgreifenden Veränderungen und vielen weiteren Trends geprägten Märkten gibt es immer Zyklen, in denen ein Unternehmen für die aktuellen Erfordernisse aufgestellt ist – und genauso Zyklen, in denen eine (teilweise) Neu-Orientierung gefragt ist und neue Voraussetzungen geschaffen werden müssen, um sich für eine erfolgreiche Zukunft zu rüsten. Das bedeutet in aller Regel, dass zunächst in zukunftsfähige Strukturen investiert werden muss, bevor dadurch mittel- und langfristig Erfolge entstehen – so, wie es auch in vielen anderen Branchen üblich ist. An einem solchen Punkt ist die DFL aktuell. Wir befinden uns wieder in einem Zyklus, in dem die Entscheiderinnen und Entscheider in der Bundesliga, 2. Bundesliga und DFL sich intensiv damit befassen, welche Chancen es an dieser Weggabelung zu nutzen gilt, um den deutschen Profifußball für eine erfolgreiche Zukunft aufzustellen.

Konkret: Welche Entwicklungen haben Einfluss auf das DFL-Geschäftsmodell?

1. Der Medienmarkt hat sich durch die Streamingdienste und veränderte Strukturen in Medienunternehmen grundlegend verändert. Denn: In eine Reihe mit Revolutionen wie dem Privatfernsehen, dem Internet, den Smartphones und den sozialen Netzwerken gehören inzwischen die Streamingdienste. Deren rasanter Aufstieg hat die Medienmärkte grundsätzlich verändert. Für die Bundesliga bietet das die Chance, mit erstklassigem Sport und den richtigen Angeboten und Formaten zu überzeugen – und sich dadurch bestenfalls rund um die Uhr sowie noch viel mehr Menschen als früher zu präsentieren. Für den Markt bedeuten die Streamingdienste zugleich: Als Konkurrenz für die linearen Sender sind in den vergangenen Jahren neue Angebote gewachsen, an die vor 15 Jahren noch nicht einmal zu denken war. Der Kampf um Werbekunden und Zuschauende ist durch diese Fragmentierung noch viel härter geworden – umso mehr achten Medienunternehmen genauestens darauf, welche Sportrechte aus ihrer Sicht „Premium“ und ihnen damit am wichtigsten sind, weil sie die beste Refinanzierung versprechen. Neben der Marktsituation haben sich zudem die Strukturen innerhalb der Medienunternehmen selbst verändert: Heute sind oftmals global agierende Mutterkonzerne in der gesamtheitlichen Verantwortung. Sky Deutschland ist Teil von Comcast mit Sitz in den USA, das deutsche DAZN-Geschäft ist Teil der DAZN-Group mit Sitz in London – um nur zwei Beispiele zu nennen. Damit ist auch klar: Businesspläne und Erfolgskennzahlen entscheiden über den Einkauf von Sportrechten – jedenfalls in mindestens dem Ausmaß, in dem es der geografische und damit möglicherweise emotionale Bezug zu einer Liga tun. Gleichzeitig ergeben sich aus der teilweisen Neuordnung eines Marktes immer auch Chancen. Aus Sicht einer Sport-Liga aktuell vor allem die Gelegenheiten, zum einen die Partnerschaften mit Medienunternehmen durch zusätzliche Angebote und noch intensivere Zusammenarbeit auszubauen – und zum anderen, durch neue personelle und organisatorische Strukturen als Sport-Liga dauerhafte Nähe zu den globalen Medienpartnern aufzubauen und sich dadurch im Wettbewerb der Sportligen abzuheben. Speziell in der internationalen Vermarktung gibt es dabei für die Bundesliga großes Potenzial. 2. Aus der neuen Marktsituation folgt auch: Sportangebote sind allgegenwärtig. Die Streamingdienste haben nicht nur als neue Anbieter auf dem Medienmarkt eine vollkommen veränderte Situation geschaffen. Sie haben auch maßgeblich dazu beigetragen, dass konkurrierende Sportangebote deutlich näher zusammengerückt sind. Andere Ligen sind heute jederzeit verfügbar – ob live, re-live, Highlights oder kurze Ausschnitte: Die Konkurrenz ist immer nur einen Swipe oder einen Klick entfernt. Wenn einem Fan in England ein Premier-League-Spiel nicht gefällt, kann er unmittelbar zur parallel stattfindenden Bundesliga-Partie wechseln. Allerdings gilt das eben auch umgekehrt. 3. Eine neue Ära der Mediennutzung beginnt. Noch nie hat es seit Gründung der DFL einen so gravierenden Wandel in der Art und Weise, wie Medien und damit auch Sport verfolgt werden, gegeben wie jetzt mit dem Übergang zur Generation Z (geboren 1995 bis 2009) und Generation Alpha (geboren ab 2010). Denn diese beiden sind die ersten Generationen, die von Geburt an mit flächendeckender Verfügbarkeit von Internet, mit dauerhaften technologischen Neuerungen und dadurch mit neuen Möglichkeiten der Vernetzung umgeben sind. In dieser Entwicklung liegt für die Bundesliga und 2. Bundesliga großes Potenzial. Es gilt daher, für alle Generationen die für sie passenden Angebote zu machen. 4. Die Konkurrenz ist noch einmal enorm gewachsen. Die konkurrierenden Ligen und Wettbewerbe sind durch die ständige Verfügbarkeit nicht nur nähergekommen, sie bieten quantitativ mehr – und wachsen immer noch stetig weiter. Das betrifft unter anderem die internationalen Club-Wettbewerbe der UEFA. Die Reform der Champions League und Europa League, die Europa Conference League als gänzlich neuer Wettbewerb: Vergleicht man die Zahl der Spiele ab der Gruppenphase in den drei europäischen Club-Wettbewerben aus der Saison 2020/21 mit der kommenden Saison 2024/25, dann steht ein Anstieg von 329 auf 567. Weitere Beispiele sind auf Länderspielebene die UEFA Nations League seit dem Jahr 2018 und auf Vereinsebene die Ausweitung der FIFA-Club-WM von 8 auf 32 Mannschaften ab dem Jahr 2025. Es zeigt sich: Der deutsche Fußball bleibt sich und seinen Erfolgsprinzipien treu. 18 Mannschaften in der Bundesliga und in der 2. Bundesliga, eine unveränderte Anzahl an Teams im DFB-Pokal, ein Spiel um den Supercup. Seit Jahren ist dieser Rahmen gleich. Das Rad wird hierzulande nicht überdreht – während sich zeitgleich jedoch das internationale Wettbewerbsumfeld enorm verändert hat. Daraus ergibt sich auch eine neue Konkurrenzsituation. Denn nicht nur die Top-Clubs in den UEFA-Wettbewerben, sondern alle Clubs der Bundesliga und 2. Bundesliga befinden sich ständig im internationalen Konkurrenzkampf: auf dem Transfermarkt, wenn es um die Verpflichtung von Spielern, Trainern oder Fach-Expertinnen und -Experten geht, genauso wie im globalen Wettbewerb um Medienerlöse, Sponsoren und die Aufmerksamkeit von Fans. Hier werden die DFL und deutsche Clubs auch weiterhin auf eine Stärkung internationaler Finanzregularien hinwirken – zugleich muss sich der deutsche Fußball mit seiner eigenen, wirtschaftlich sinnvollen Weiterentwicklung befassen

Wie möchte die DFL den aktuellen Herausforderungen zusammen mit den Clubs der Bundesliga und 2. Bundesliga begegnen?

Die Überlegungen betreffen Maßnahmen in vier Bereichen: National: Liga und Clubs befassen sich damit, wie die Zusammenarbeit mit bestehenden und künftigen Medienpartnern noch weiter verbessert werden kann – und wie die mediale Übertragung der Bundesliga und 2. Bundesliga durch zusätzliche Formate, Angebote und Initiativen von DFL und Clubs für Medienpartner und Fans aller Generationen noch attraktiver gestaltet werden kann. Wo und wie kann oder muss heute investiert werden, um mittel- und langfristig zu wachsen? Wie kann und muss die Medienproduktion aufgestellt werden, um auch künftig für alle Generationen die passenden Angebote zu machen? International / Partnerschaften: Der Zugang der Bundesliga und 2. Bundesliga zu internationalen Märkten und Medienunternehmen soll weiter ausgebaut werden. Das betrifft unter anderem die Aufstellung der DFL, um in den Bereichen Marketing und Vertrieb die internationalen Potenziale besser nutzen zu können – mit Blick auf Medienrechte genauso wie mit Blick auf zentrale Partnerschaften (aktuell z.B. Derbystar, EA, AWS). Wesentliche Fragen lauten zudem etwa: Wie können Clubs in ihren internationalen Aktivitäten, z.B. Auslandsreisen, besser und zielgerichteter unterstützt werden? Wie können die technischen und vertrieblichen Möglichkeiten von Liga und Clubs erweitert werden, um durch virtuelle Werbung – bei der das Bild der Stadionbanden durch digitale Überblendungen im internationalen Sendesignal individuell angepasst wird – eine noch flexiblere Ansprache der Zuschauenden in den jeweiligen Ländern zu ermöglichen und damit attraktiver für internationale Partner zu werden? Digitale Piraterie: Die Aktivitäten im Kampf gegen das zunehmende Problem der digitalen Piraterie (illegale Livestreams) wird die DFL noch weiter intensivieren, um den Wert der Medienrechte an Spielen der Bundesliga und 2. Bundesliga zu schützen und die globalen Medienpartner in dieser Hinsicht zu unterstützen. Mit Blick darauf gilt es in zusätzliche Maßnahmen und Strukturen zu investieren, um illegale Angebote besser aufspüren, offline nehmen und in Zukunft verhindern zu können. Direkte Angebote: Ziel ist es, insbesondere international, als Liga den direkten Draht zu weltweiten Fans der Bundesliga und 2. Bundesliga sowie der Clubs auszubauen, der bislang hauptsächlich bei den Bundesliga-Medienpartnern liegt. Die DFL befasst sich daher damit, wie die Bundesliga den Fans in aller Welt über die medialen Kanäle der Liga und Clubs noch näher gebracht werden kann – auch vor dem Hintergrund der erwähnten Veränderung des Mediennutzungsverhaltens.

In der Vergangenheit war bereits von einer Bundesliga-Plattform die Rede – was hat es damit auf sich?

Zu den inhaltlichen Ansätzen im Bereich „Direkte Angebote“ gehört die Ausweitung globaler Plattformen und gebündelter Angebote von Liga und Clubs, um Fans damit direkt anzusprechen. In diesem Zusammenhang war häufig von einer „Streamingplattform“ die Rede – tatsächlich soll das Angebot weit darüber hinausgehen. Mögliche Übertragungen von Spielen in einzelnen Ländern sind nur einer von vielen möglichen inhaltlichen Bestandteilen. Die Plattformen sollen durch vielfältige Inhalte und Angebote vielmehr digitale Anlaufstellen für Fans aus aller Welt sein, die sich für die Bundesliga und 2. Bundesliga interessieren.

Was versprechen sich DFL und Clubs vor den genannten Hintergründen von einer strategischen Vermarktungspartnerschaft?

Eine Vermarktungspartnerschaft würde auf zwei wesentlichen Grundlagen basieren: Zum einen Wachstumskapital für zielgerichtete Investitionen der Liga in Personal, Angebote und Maßnahmen in den genannten Bereichen – und zum anderen das Einbringen von Mehrwerten durch einen Partner, zum Beispiel durch seine Expertise und sein globales Netzwerk in bedeutenden Geschäftsbereichen von DFL und Clubs. Derartige Modelle sind im Fußball nicht neu: Enge Parallelen gibt es beispielsweise dazu, dass in den vergangenen 20 Jahren viele Vereine zwischenzeitlich Vermarktungspartner zur Unterstützung „an Bord“ hatten. Das heißt: Die Clubs haben umfassende Vermarktungsverträge abgeschlossen, im Rahmen derer der jeweilige Vermarkter einen bestimmten Prozentsatz der erzielten Erlöse als Vergütung erhalten hat. In Geschäftsbereichen wie Sponsoring und Marketing haben Vermarkter für die Clubs über einen bestimmten Zeitraum oftmals über finanzielle Aspekte hinaus Mehrwerte geliefert. Die Clubs haben ihr Know-how und ihr Netzwerk ausgebaut, Strukturen verbessert, sich weiter professionalisiert – und die Vermarktung nach Ende der Kooperationen vielfach ohne Partner fortgeführt. Eine Variante ist vor diesen Hintergründen und nach Prüfung verschiedener Finanzierungsoptionen eine strategische Vermarktungspartnerschaft mit einer global agierenden Kapitalbeteiligungsgesellschaft, die sowohl Wachstumskapital als auch inhaltliche Mehrwerte durch relevante Expertise einbringen könnte. Ziel und Überzeugung ist dabei, dass durch zielgerichtete Investitionen und das gemeinsame Vorantreiben von relevanten Themen – auch auf Basis der Mehrwehrte, die ein Partner einbringt – eine positive wirtschaftliche Entwicklung stattfindet. Durch eine solche strategische Vermarktungspartnerschaft würde – anders als zum Beispiel bei einer Fremdkapital-Aufnahme und damit Verschuldung der Ligen – ein Partner durch seine Beteiligung einen Teil des Risikos mit Blick auf die Geschäftsentwicklung tragen. Dieses Modell würde daher das Risiko von DFL und Clubs reduzieren.

Welche Mehrwerte könnte ein Partner über das Wachstumskapital hinaus liefern?

Relevante Faktoren, von denen ein möglichst großer Teil abgedeckt werden sollte, sind beispielsweise: Erfahrung in der Ausweitung medialer Angebote; fundierte Kenntnisse internationaler Kern-Medienmärkte; ein Netzwerk unter globalen Medienunternehmen und weiteren Konzernen aus verschiedenen Wirtschaftszweigen zur Verbesserung von Marktzugängen; Expertise im erfolgreichen Aufbau von D2C-Angeboten; Erfahrung und Expertise in Geschäftsbereichen wie Lizenzvergabe und Sponsoring; Erfahrung und Expertise in den Bereichen Sport und Tech zur Verbesserung von Digitalstrategien sowie zur Beschleunigung von Social-Media-Wachstum.

Was sind zentrale Leitlinien – oder umgekehrt „rote Linien“ – für eine Vermarktungspartnerschaft auf Liga-Ebene?

Beteiligung an Lizenzerlösen und nicht Anteilsverkauf: Ein Anteilsverkauf an der DFL selbst – und somit eine Beteiligung eines Vermarktungspartners an den Hoheitsrechten des DFL e.V. oder der DFL GmbH – ist ausgeschlossen. Zur Sicherung der Interessen der Clubs ist lediglich eine zeitlich begrenzte Minderheitsbeteiligung über 20 Jahre eines Partners an Lizenzerlösen aus der Verwertung der kommerziellen Rechte des DFL e.V. (v.a. Medienrechte und zentrale Lizenzrechte/Sponsoring-Partnerschaften wie aktuell z.B. Derbystar, EA, AWS) angedacht. Konkret blieben hoheitliche Rechte und Aufgaben der DFL sowie die Einflussnahme und Mitwirkungsrechte der Clubs zu jederzeit vollumfänglich gewahrt. Solche Minderheitsbeteiligungen gibt es bereits in vielen als Kapitalgesellschaften organisierten Clubs. Liga und Clubs würden das Heft des Handelns und Entscheidens stets in der Hand behalten. Keine Verschuldung: Das DFL-Geschäftsmodell soll weiterentwickelt werden – aber in einem langfristig positiven und „enkelfähigen“ Finanzierungsmodell. Mehrere Möglichkeiten zur Finanzierung der Weiterentwicklung wurden in den vergangenen Monaten geprüft und Vor- und Nachteile abgewogen. Eine Verschuldung der Liga wurde dabei durch die DFL-Gremien und DFL-Geschäftsführung abgelehnt, denn die Fremdkapital-Aufnahme würde in einem schwierigen Zinsumfeld zu Finanzierungs- und Tilgungskosten führen, die unabhängig von der Entwicklung der Erlöse der DFL zu tragen wären. Eine Verschuldung auf Liga-Ebene kann zudem zu einer Vergemeinschaftung von Schulden zwischen Clubs führen. Dieses Risiko soll ausgeschlossen werden. Im Gegensatz dazu würde ein strategischer Partner einen Teil des Risikos tragen und an einer positiven Geschäftsentwicklung partizipieren. Neben weiteren Vorteilen fallen bei einer strategischen Vermarktungspartnerschaft die lizenzierten Rechte nach Ablauf einer zeitlich begrenzten Minderheitsbeteiligung komplett an den DFL e.V. zurück. Das Wachstumskapital müsste nicht (inklusive Zinsen) zurückgezahlt werden. Sondern: Es wäre nach Ablauf der befristeten Lizenzerlös-Beteiligung eines Vermarktungspartners abgegolten. Die Hoheit über Spielplanung und Anstoßzeiten liegt immer bei der DFL: Die Organisation des Spielbetriebs (insbesondere Spielplanung) wird immer zu 100 Prozent in der Verantwortung der DFL bleiben. Weder Mitbestimmungsrechte über Anstoßzeiten noch über Pflichtspiele im Ausland oder im Bereich der Spielplanung sind Bestandteil der Überlegungen für eine strategische Vermarktungspartnerschaft. Keine Flutung des Marktes mit Geld: Im Fokus steht bei den aktuellen Diskussionen nur eine wesentliche Säule: die oben beschriebene Weiterentwicklung der DFL-Zentralvermarktung im Sinne einer positiven Zukunft der Ligen und Clubs. Vorgesehen ist daher, dass der Großteil des Wachstumskapitals aus einer strategischen Vermarktungspartnerschaft in die DFL-Geschäftsentwicklung fließt – mit dem Ziel, durch heutige Investitionen langfristig die Erlöse aus der Zentralvermarktung zu erhöhen, wovon alle Clubs profitieren würden. Als wesentliche verbleibende Auskehrung an die Clubs sind Zahlungen zum Ausgleich der Minderheitsbeteiligung eines strategischen Partners an den Lizenzerlösen vorgesehen. Das bedeutet: Es handelt sich dabei um Geld, das ohne Abschluss einer strategischen Partnerschaft ohnehin in den kommenden Jahren an die Clubs ausgekehrt würde. Eine strategische Partnerschaft wird daher nicht dazu führen, dass – wie mehrfach kolportiert – „mehr Geld in Taschen von Spielern und Beratern landet“. Weitere Unterstützungsleistungen von bestimmten Maßnahmen der Clubs, zum Beispiel im Bereich Auslandsreisen, würden wie schon seit Jahren üblich nach festen Mechanismen von sogenannten Ratecards erfolgen (hier finden Sie beispielhaft Informationen zur bestehenden Ratecard im Bereich Internationalisierung). Unterstützungsleistungen würden nur für die tatsächliche Durchführung von Maßnahmen fließen. Die genauen Mechanismen und eine überarbeitete Ratecard werden in der kommenden Zeit durch die DFL zusammen mit der mit Vertreterinnen und Vertretern von zwölf Clubs besetzten „Kommission Internationalisierung“ weiter erarbeitet. Die Absichten von 50+1 werden gewahrt: Auf Liga-Ebene gibt es keine gleichlautende Regel wie für die Clubs. Dennoch wird im angedachten Konzept für eine strategische Vermarktungspartnerschaft den Absichten der 50+1-Regel vollends Rechnung getragen. Bei jeder Art von Partnerschaft würde es sich um eine klare wirtschaftliche Minderheitsbeteiligung handeln – wie es sie auch bei vielen Clubs der Bundesliga und 2. Bundesliga bereits gibt. Aus dem neuen Konzept ergibt sich auch, dass die Höhe einer zeitlich begrenzten Minderheitsbeteiligung eines strategischen Partners an Lizenzerlösen aus der Verwertung der kommerziellen Rechte des DFL e.V. niedriger vorgesehen ist als in früheren Überlegungen – und zwar im einstelligen Prozentbereich. Im Endeffekt würde die Aufnahme eines strategischen Partners auf Liga-Ebene notwendige, langfristig ausgerichtete Investitionen in die Zentralvermarktung und in die Clubs unter Wahrung der 50+1-Regel ermöglichen. Entscheidungshoheit liegt bei den Clubs: Es ist Aufgabe der DFL, zusammen mit den Gremien Optionen zur Weiterentwicklung zu entwickeln und anzubieten. Ohne einen zustimmenden Beschluss der Mitgliederversammlung am 11. Dezember, mit dem die Clubs das Präsidium und die Geschäftsführung mit den Verhandlungen über eine Vermarktungspartnerschaft beauftragen und zu einem Abschluss der Transaktion innerhalb der von den Clubs verabschiedeten wesentlichen Konditionen und Eckpunkten ermächtigen, wird keine Vermarktungspartnerschaft zustande kommen. Regulatorik als zentrale weitere Säule: Die DFL wird sich – unabhängig von einer möglichen strategischen Partnerschaft und wie schon in den vergangenen Jahren – zusammen mit deutschen Top-Clubs weiterhin stark dafür einsetzen, im internationalen Kontext die finanzielle Stabilität und die finanzielle Nachhaltigkeit durch striktere Regelungen auf europäischer Ebene zu stärken und damit die Wettbewerbsfähigkeit des deutschen Fußballs zu erhöhen. Ohne das Einbringen der DFL und der deutschen Clubs wären die UEFA-Finanzregularien im Jahr 2022 nicht verschärft, sondern massiv dereguliert worden. Die DFL wird sich unverändert für eine Stärkung der finanziellen Regularien, deren strikte Umsetzung und verschärfte Sanktionierung bei Verstößen einsetzen.

Wie könnte eine Vermarktungspartnerschaft genau aussehen?

Zur Sicherung der Interessen von DFL und Clubs ist kein Anteilsverkauf an der DFL angedacht, sondern ein Lizenzmodell. Dies sieht die Gründung einer neuen Vermarktungsgesellschaft vor („MediaCo“), für die eine Gründung als Kommanditgesellschaft auf Aktien (KGaA) vorgesehen ist. Durch den DFL e.V. würde eine Lizenzierung der weltweiten Medien- und weiterer kommerziellen Rechte an die MediaCo erfolgen. Einnahmen der MediaCo würden, abzüglich der wirtschaftlichen Minderheitsbeteiligung des Vermarktungspartners im einstelligen Prozentsatz, an den DFL e.V. und die Clubs ausgekehrt.

Wie könnte die Gremienstruktur der MediaCo aussehen?

Vorweg: Die innere Organisation des DFL e.V. und der DFL GmbH, insbesondere die Zusammensetzung der Organe (wie DFL-Mitgliederversammlung, DFL-Präsidium, DFL-Aufsichtsrat, DFL-Geschäftsführung, DFL-Lizenzierungsausschuss), würde selbstverständlich von einer strategischen Partnerschaft unberührt bleiben und auch künftig allein den satzungsgemäß zuständigen Organen des DFL e.V. und der DFL GmbH obliegen. Für die MediaCo ist eine Governance-Struktur mit verschiedenen Gremien vorgesehen. Durch die angedachte Gestaltung wäre mit Blick auf die wesentlichen Themen/Fragestellungen klare Mehrheitsverhältnisse und damit die Entscheidungshoheit aufseiten der Vertreterinnen und Vertreter des DFL e.V. stets gesichert. Die zentralen Gremien einer neu gegründeten MediaCo wären: • Geschäftsführung: Die einzige persönlich haftende Gesellschafterin der MediaCo wäre eine deutsche Gesellschaft mit beschränkter Haftung („Komplementärin”), deren alleiniger Gesellschafter der DFL e.V. sein würde. Die Geschäftsführung und Vertretung der MediaCo würde dieser vom DFL e.V. kontrollierten Komplementärin obliegen, deren Geschäfte von dem Management Board geführt würden. Das Management Board bestünde aus mindestens drei Mitgliedern, einschließlich Chief Executive Officer(s) und eines Chief Financial Officers. Die Bestellung und Abberufung der Mitglieder des Management Boards würde dem Beirat (siehe unten) obliegen und der Zustimmung einer doppelten Beiratsmehrheit bedürfen, d.h. sowohl einer Mehrheit der Beiratsmitglieder insgesamt als auch einer Mehrheit der vom DFL e.V. entsandten Beiratsmitglieder. Das Vorschlagsrecht für die Positionen des/der CEO(s) läge ausschließlich bei den vom DFL e.V. entsandten Beiratsmitgliedern. Vorgesehen ist, dass der/die CEO(s) der MediaCo aus der Geschäftsführung der DFL GmbH stammen und beide Funktionen (DFL GmbH und MediaCo) in Personalunion ausüben. In Bezug auf mögliche übrige Mitglieder des Management Boards neben CEO(s) könnte den Partner-Beiratsmitgliedern ein Erstvorschlagsrecht eingeräumt werden. Ein solches würde den Partner-Beiratsmitgliedern die Möglichkeit geben, zuerst Vorschläge zu machen; werden diese Vorschläge durch den Beirat nicht angenommen, können die DFL-Beiratsmitglieder natürlich Vorschläge machen und unter Wahrnehmung ihrer Stimmenmehrheit über die Besetzung entscheiden. • Beirat: Der Beirat würde auf der Ebene der Komplementärin eingerichtet. Er würde über die zustimmungsbedürftigen Maßnahmen entscheiden. Darüber hinaus würde er die Performance der MediaCo überwachen und das Management Board in Bezug auf Strategie und Geschäftsplanung beraten. Der Beirat bestünde aus sieben Mitgliedern („Beiratsmitglieder“), von denen fünf vom DFL e.V. aus dem Kreis der Clubvertreter im DFL-Präsidium („DFL-Beiratsmitglieder“) und zwei vom Partner („Partner-Beiratsmitglieder“) benannt würden. Die Mitglieder des Beirats würden formal von der Gesellschafterversammlung der Komplementärin bestellt. Beschlüsse des Beirats würden der einfachen Mehrheit der abgegebenen Stimmen bedürfen. Dies würde nur nicht in Bezug auf die Bestellung und Abberufung der Mitglieder des Management Boards gelten, die vielmehr der Zustimmung einer doppelten Beiratsmehrheit bedürfen würde, d.h. einer einfachen Mehrheit der Beiratsmitglieder und einer einfachen Mehrheit der DFL-Beiratsmitglieder. Der Vorsitzende des Beirats wäre ein DFL-Beiratsmitglied. Im Falle einer Stimmengleichheit würde die Stimme des Beiratsvorsitzenden entscheiden. • Gesellschafterausschuss: Der Gesellschafterausschuss würde als Forum für einen regelmäßigen Austausch auf Executive-Level dienen. Er bestünde aus vier Mitgliedern, von denen jeweils zwei vom DFL e.V. aus dem Kreis der DFL-Beiratsmitglieder und zwei vom Partner benannt würden. Der Gesellschafterausschuss könnte dem Management Board und dem Beirat unverbindliche Vorschläge unterbreiten. Darüber hinaus würde er als Streitbeilegungsgremium für den Fall dienen, dass die Partner-Beiratsmitglieder ihr Vetorecht bezüglich einer der Vetorecht-Maßnahmen ausüben würden.

Welche Mitbestimmungsrechte – insbesondere Vetorechte – hätte ein Vermarktungspartner?

Wie bereits erwähnt, blieben hoheitliche Rechte und Aufgaben der DFL – wie etwa die Organisation des Spielbetriebs mitsamt Spielplanung und Festlegung von Anstoßzeiten sowie die Lizenzierung der Clubs und Spieler – und die Einflussnahme und Mitwirkungsrechte der Clubs jederzeit gewahrt und im ausschließlichen Entscheidungsbereich des DFL e.V. bzw. der DFL GmbH. Das heißt unter anderem: Weder Pflichtspiele im Ausland noch neue Anstoßzeiten oder etwaige Mitbestimmungsrechte eines Partners im Bereich der Spielplanung sind Bestandteil der Überlegungen. Mögliche Vetorechte eines Vermarktungspartners würden, wie bei derartigen Vereinbarungen üblich, vor allem signifikante Änderungen an der grundsätzlichen, einer Partnerschaft zugrundeliegenden Vereinbarung betreffen. Dies würde dem Schutz eines Partners vor einer wesentlichen Entwertung seiner wirtschaftlichen Beteiligung an der Vermarktungspartnerschaft dienen. Denn: Genauso wie der DFL e.V. müsste auch ein Partner selbstverständlich genau wissen, wie eine Partnerschaft über den vereinbarten Zeitraum grundsätzlich ausgestaltet wird. Die möglichen Vetorechte betreffen daher explizit keine hoheitlichen Rechte der DFL wie z.B. in Zusammenhang mit der Organisation des Spielbetriebs oder der Spielplanung stehende Aspekte. Ein konkretes Beispiel für ein Vetorecht ist vielmehr: Über die Beendigung des Lizenzvertrags zwischen dem DFL e.V. und der MediaCo könnten die Vertreter des DFL e.V. – sofern der Partner kein Vetorecht in dieser Frage hätte – beschließen, da der DFL e.V. die MediaCo über die allein von ihm gehaltene Komplementärin kontrollieren würde. Dies wäre aber natürlich nicht im Sinne und im Interesse einer Partnerschaft, da ein Partner selbstverständlich die grundsätzlichen Rahmenbedingungen kennen und sich auch rechtlich abgesichert darauf verlassen können muss, dass diese Rahmenbedingungen (wie etwa der Lizenzvertrag zwischen DFL e.V. und MediaCo) Bestand haben und nicht einseitig wesentlich zum Nachteil des Partners verändert werden können. Für die Dauer der Minderheitsbeteiligung ist daher zum Beispiel ein Vetorecht eines Partners gegen die Beendigung des Lizenzvertrags zwischen dem DFL e.V. und der MediaCo vorgesehen. Weitere Vetorechte betreffen – jeweils ausschließlich in Bezug zur MediaCo und damit nicht zum DFL e.V. oder der DFL GmbH – zum Beispiel geplante wesentliche Investitionen ohne Bezug zum gewöhnlichen Geschäftsbetrieb, also der Rechteverwertung durch die MediaCo; Änderungen des Vermarktungsvertrags, soweit sie für die MediaCo wesentlich wirtschaftlich nachteilig sind; die Gewährung oder Aufnahme von Darlehen und Krediten ab einer bestimmten Höhe. Mögliche Mitbestimmungs- und Vetorechte wurden den Clubs im Rahmen der Gespräche im November 2023 transparent dargelegt und zur Diskussion gestellt. Noch einmal ausdrücklich: Keines davon hat Bezug zu hoheitlichen Rechten der DFL zum Beispiel im sportlichen Bereich, wie etwa Spielplanung, Anstoßzeiten oder Themen dieser Art.

Woher stammen die finanziellen Mittel eines Partners?

Die finanziellen Mittel von Kapitalbeteiligungsgesellschaften stammen üblicherweise unter anderem von privaten und industriellen Anlegern sowie wie von institutionellen Geldgebern. Mit Blick auf eine mögliche strategische Vermarktungspartnerschaft müsste ein möglicher Partner die Herkunft der Finanzmittel zur Zufriedenheit des DFL e.V. nachweisen und vom DFL e.V. freigeben lassen, wobei die wesentlichen Finanzmittel nicht aus Ländern und Regionen kommen dürften, die die vom DFL e.V. vorab festgelegten Anforderungen nicht erfüllen.

Welche grundlegenden Bedingungen werden an einen strategischen Vermarktungspartner gestellt?

Jeder potenzielle Partner müsste bestimmte Anforderungen erfüllen, um sicherzustellen, dass er ein zuverlässiger Partner sein wird. Hierzu gehören unter anderem folgende Punkte: • Der Erwerber, die ihn kontrollierenden Personen und seine und deren wirtschaftlich Berechtigten sind nicht insolvent und nicht von einer Insolvenz bedroht. • Der Erwerber, die ihn kontrollierenden Personen und seine und deren wirtschaftlich Berechtigten erfüllen sämtliche Anforderungen, die nach dem Geldwäschegesetz gegenüber einem in Deutschland ansässigen Kreditinstitut vor der Begründung einer Geschäftsbeziehung mit diesem zu erfüllen sind, einschließlich der allgemeinen und verstärkten Sorgfaltspflichten. • Der Erwerber, die ihn kontrollierenden Personen und seine und deren wirtschaftlich Berechtigten sind in bestimmten, vorab festgelegten Ländern oder Regionen registriert und ansässig, beispielsweise den Mitgliedsstaaten des Europäischen Wirtschaftsraums, dem Vereinigten Königreich, der Schweiz, den Vereinigten Staaten von Amerika, Kanada, Neuseeland, Australien oder vergleichbaren Regionen/Ländern. Der DFL e.V. kann seine Zustimmung zu einer geplanten Verfügung verweigern, wenn die Herkunft der wesentlichen Finanzmittel des Erwerbers nicht zur Zufriedenheit des DFL e.V. nachgewiesen wird oder diese aus nicht erlaubten Ländern oder Regionen kommen. • Der Erwerber, die ihn kontrollierenden Personen und seine und deren wirtschaftlich Berechtigten sind nicht und waren in den vergangenen Jahren nicht Gegenstand strafrechtlicher Ermittlungen oder Verfahren sowie nicht in einer EU-, UK- oder US-Sanktionsliste als sanktioniert gelistet.

Was passiert, wenn das in der Geschäftsplanung vorgesehene Wachstum nicht eintritt?

Die Geschäftsplanung wurde von externen Rechts-, Finanz- und Vermarktungsexperten geprüft und validiert. Nur im Falle einer deutlichen negativen Abweichung gegenüber dem Zielwert des EBITDA („Ergebnis vor Zinsen, Steuern, Abschreibungen und Abschreibungen auf immaterielle Vermögenswerte“) der MediaCo hätten die Partner-Beiratsmitglieder das Recht, die Umsetzung angemessener Abhilfemaßnahmen im Rahmen der Zuständigkeiten der MediaCo zu verlangen (je nach Geschäftsfeld z.B. neue Marketingmaßnahmen oder Intensivierung der Aktivitäten in einzelnen Bereichen). Die DFL-Beiratsmitglieder und das Management Board dürften diese aus wichtigem Grund ablehnen. Zudem blieben ausdrücklich auch in diesem Fall hoheitliche Rechte von DFL und Clubs beispielsweise im sportlichen Bereich (wie Anstoßzeiten, Spielplanung, Ansetzungen) komplett unberührt. Sofern die negative Abweichung von der Geschäftsplanung durch die Abhilfemaßnahmen nicht behoben und sie nicht auf äußeren Umständen (z.B. verändertes Marktumfeld) beruhen würde, hätten die Partner-Beiratsmitglieder das Recht, die Abberufung des verantwortlichen Mitglieds des Management Boards zu verlangen. Das Abberufungsrecht gilt ausdrücklich nicht für die Position des/der CEO(s) der MediaCo, die in Personalunion auch die DFL GmbH führen würde(n). Im Fall einer Abberufung würde die Neubesetzung nach den ursprünglich vorgesehenen Mechanismen erfolgen. Den Partner-Beiratsmitgliedern könnte ein Erstvorschlagsrecht für das neue Mitglied eingeräumt werden. Die Bestellung eines neuen Mitglieds des Management Boards würde wiederum dem Beirat obliegen und auch in diesem Fall der Zustimmung einer doppelten Beiratsmehrheit bedürfen, d.h. sowohl einer Mehrheit der Beiratsmitglieder insgesamt als auch einer Mehrheit der vom DFL e.V. entsandten Beiratsmitglieder.

Kann ein strategischer Vermarktungspartner seine Beteiligung weiterveräußern?

Grundsätzlich würden nach Ablauf der zeitlich begrenzten wirtschaftlichen Minderheitsbeteiligung eines strategischen Vermarktungspartners die lizenzierten Rechte automatisch an den DFL e.V. zurückfallen. Vor Ablauf der festen Laufzeit könnte der DFL e.V. nach neun und nach 15 Jahren jeweils die vom Partner gehaltenen Anteile an der MediaCo GmbH & Co. KGaA zum nach einem festgelegten Bewertungsmechanismus bestimmten Verkehrswert („Fair Value“) erwerben. Die Mindesthalteperiode für die Beteiligung würde für einen Partner acht Jahre betragen. Sofern ein Partner die Rechte im Verlauf der langfristigen Partnerschaft (z.B. nach Jahr zehn) weiterveräußern möchte, nachdem die DFL nicht nach neun Jahren ihre Rückerwerbs-Option ausgeübt hätte, hätte die DFL das Recht, ein Erstangebot für einen Rückerwerb abzugeben. Zudem wäre der Partner limitiert in der Auswahl eines Käufers, da für diesen Fall vor Abschluss einer Partnerschaft Ausschlusskriterien festgelegt würden. Auch in diesem Fall würden unter anderem die oben aufgeführten Anforderungen an einen strategischen Vermarktungspartner gelten (siehe Frage „Welche Anforderungen werden an einen strategischen Vermarktungspartner gestellt?“).

Wirkt sich eine strategische Partnerschaft unmittelbar auf die Systematik zur Verteilung der Medienerlöse (Verteilerschlüssel) aus?

Nein. Für die Auskehrung von Erlösen aus der Zentralvermarktung gilt weiterhin der im Dezember 2020 vom Präsidium des DFL e.V. für die Saisons 2021/22 bis 2024/25 beschlossene Verteilerschlüssel. Das dafür zuständige DFL-Präsidium wird sich, wie üblich, nach der nächsten Ausschreibung der Medienrechte für den deutschsprachigen Raum wieder mit der Verteilung der Erlöse aus der nationalen und internationalen Zentralvermarktung befassen. Die nächste Ausschreibung (für die Saisons 2025/26 bis 2028/29) ist im zweiten Quartal 2024 vorgesehen. Zum Zeitpunkt einer Befassung mit dem Thema Verteilerschlüssel für die Saisons 2025/26 bis 2028/29 hätte das Präsidium demzufolge neben dem Wissen um die Ausschreibungsergebnisse auch Klarheit darüber, ob es eine strategische Vermarktungspartnerschaft auf Liga-Ebene gibt oder nicht, denn der Abschluss dieses möglichen Prozesses ist – im Fall einer Zustimmung der DFL-Mitgliederversammlung am 11. Dezember – vor Beginn der Medienrechte-Ausschreibung geplant.

Im Fall eines Beschlusses der DFL-Mitgliederversammlung für eine strategische Vermarktungspartnerschaft auf Liga-Ebene: Wie würde der Prozess verlaufen? Hätte die DFL alle Freiheiten, eine Partnerschaft abzuschließen?

Nein. Sollte die DFL-Mitgliederversammlung mit einer Zweidrittelmehrheit zustimmen, dann würde das satzungsgemäß zuständige Präsidium des DFL e.V. den Auftrag und die Ermächtigung zur Durchführung eines Prozesses und zum rechtsverbindlichen Abschluss einer strategischen Vermarktungspartnerschaft erhalten. Die DFL-Geschäftsführung würde die entsprechenden Verhandlungen im Rahmen des Prozesses zusammen mit Finanz- und Rechtsexperten führen. Ein Abschluss wäre mit Blick auf Finanzen, Governance und weitere Themen nur unter vielen vorab klar geregelten (und in diesem FAQ erläuterten) Eckpunkten und damit in einem gemeinsam mit den Clubs vorab abgestimmten Rahmen möglich, den die Mitgliederversammlung am 11. Dezember ebenfalls beschließen würde. Den Verhandlungsführenden wäre damit untersagt, im Rahmen des Verhandlungs- und Abschlussmandats von diesen Konditionen und Eckpunkten abzuweichen, außer es würde sich um wirtschaftlich, rechtlich und/oder steuerlich für den DFL e.V. vorteilhafte, neutrale oder unwesentliche Abweichungen handeln. Das Präsidium würde im Rahmen seines Abschlussermessens eine abschließende Entscheidung über die Auswahl des strategischen Vermarktungspartners und den Abschluss der Transaktion treffen.

Eine strategische Vermarktungspartnerschaft hätte eine hohe Tragweite – kann eine solche langfristige Entscheidung heute getroffen werden?

Die Liga-Gremien und der DFL e.V. als Zusammenschluss der 36 Proficlubs müssen regelmäßig wegweisende strategische Beschlüsse fassen, die Auswirkungen auch über Legislaturperioden hinaus haben. Dies betrifft seit jeher viele langfristig prägende Entscheidungen – immer in der Annahme, damit bestmöglich zu einer erfolgreichen Zukunft des jeweiligen Vereins sowie der Bundesliga und 2. Bundesliga beizutragen. Dies gilt sowohl auf Club-Ebene (z.B. Investitionen in den Bau eines neuen Stadions) als auch auf Liga-Ebene (z.B. seinerzeit die Gründung der DFL zur Schaffung eigener Strukturen außerhalb des DFB im Sinne der Professionalisierung des Lizenzfußballs; Investitionen in DFL-Strukturen und das Medienprodukt; der Abschluss langfristiger Medienverträge). Auch heute müssen langfristige Entscheidungen zur positiven Weiterentwicklung der Bundesliga und 2. Bundesliga getroffen werden.

Ein Fokus liegt auf internationalen Aktivitäten, zum Beispiel Auslandsreisen. Widerspricht das den Nachhaltigkeitsbemühungen von Clubs und DFL?

Clubs und DFL haben in den vergangenen Jahren wesentliche Schritte in Bezug auf verstärkte Nachhaltigkeit in der Bundesliga und 2. Bundesliga unternommen – unter anderem durch die Aufnahme einer Nachhaltigkeitsrichtlinie in die Lizenzierungsordnung. Das seit vielen Jahren bestehende und intensivierte, vor allem individuelle Engagement der Clubs erhält somit einen einheitlichen Orientierungs- und Handlungsrahmen. Bei der Ausarbeitung der Richtlinie wurde zugleich berücksichtigt, dass ein Mindeststandard etabliert wird, aber Clubs auch künftig mit Fokus auf ihre jeweiligen strategischen Schwerpunkte wirken können. Ziel ist eine stetige Entwicklung im Bereich Nachhaltigkeit, auch auf Grundlage der Richtlinie und der individuellen Club-Engagements: vom Auf- und Ausbau von Grundstrukturen hin zur Ausweitung wirkungsvoller, messbarer Maßnahmen. Mehr dazu erfahren Sie unter anderem hier im Nachbericht zum 2. DFL-Nachhaltigkeitsforum, das im September 2023 stattgefunden hat. Zugleich gehören internationale Aktivitäten von Clubs und Liga zum Kerngeschäft im Profifußball. Auch hier hat es insofern Paradigmenwechsel gegeben, als dass viele Maßnahmen zum Beispiel mit internationalen Medienpartnern und Medienschaffenden inzwischen rein digital, also ohne Reisetätigkeiten durchgeführt werden. Gleichzeitig sind internationale Reisen von Clubs in der spielfreien Zeit ein relevanter Aspekt, um im Wettbewerb der Top-Ligen die Bekanntheit der Bundesliga und 2. Bundesliga im Ausland weiter zu stärken und in diesem Rahmen auch die globalen Medienpartner der DFL zu unterstützen. Das eine zu machen, bedeutet jedoch nicht, das andere zu lassen: Auch bei internationalen Reisen können Aspekte der Nachhaltigkeit deutlich verstärkt berücksichtigt werden – hierbei bieten sich für Clubs und Liga vielfältige Möglichkeiten, um beispielsweise Ressourcen effizienter zu nutzen und Routen zu optimieren. In dieser Hinsicht hilft auch das Wissen, dass Clubs und Liga durch die zunehmende Befassung mit Nachhaltigkeit unter anderem im Rahmen der Einführung der Nachhaltigkeitsrichtlinie auf- und ausgebaut haben.

Strategische Vermarktungspartnerschaft: Antworten auf häufig gestellte Fragen

Zusammenfassung

Die 36 Clubs der Bundesliga und 2. Bundesliga werden sich auf einer DFL-Mitgliederversammlung am 11. Dezember 2023 mit dem Abschluss einer strategischen Vermarktungspartnerschaft auf Liga-Ebene befassen.

Was steckt hinter diesen Überlegungen?

Die Club-Vertreter in den Liga-Gremien und die DFL-Geschäftsführung sind sich einig, dass eine Weiterentwicklung des DFL-Geschäftsmodells notwendig ist, um das Fundament für eine auch weiterhin dauerhaft positive Zukunft der Bundesliga und 2. Bundesliga zu legen.

Denn: Die DFL ist nicht nur ein klassischer Fußballverband – sie ist auch ein Unternehmen und agiert durch den Vertrieb von Medienrechten zur Übertragung von Spielen des deutschen Profifußballs auf den globalen Medienmärkten. Diese zentrale Vermarktung von Rechten im Sinne der Clubs der Bundesliga und 2. Bundesliga möglichst erfolgreich umzusetzen, ist die wesentliche Säule des DFL-Geschäftsmodells.

Auf den globalen Medienmärkten sind allerdings einschneidende Veränderungen zu verzeichnen – in den vergangenen Jahren unter anderem durch:

eine neue Art der Mediennutzung insbesondere jüngerer Generationen
veränderte organisatorische und personelle Strukturen in globalen Medienkonzernen
die weitere Etablierung der Streamingdienste als neue Anbieter
die auch daraus resultierende dauerhafte Verfügbarkeit von Sportangeboten
gewachsene Konkurrenzangebote infolge der Ausweitung internationaler Wettbewerbe

Aus diesen Entwicklungen ergibt sich für Liga und Clubs Handlungsbedarf – vor allem ergeben sich aber auch große Chancen, die es heute zu nutzen gilt, um langfristig und nachhaltig erfolgreich zu sein. Ziel ist es, dass die Bundesliga und 2. Bundesliga sportlich und wirtschaftlich konkurrenzfähige sowie finanziell stabile Ligen bleiben und zugleich die Balance zwischen gesellschaftlicher Verankerung und wirtschaftlichem Wachstum gewahrt wird. Für den deutschen Fußball gilt es daher einmal mehr, eigene Wege zu finden und seine wesentlichen Kennzeichen – wie zum Beispiel die 50+1-Regel, die als globales Alleinstellungsmerkmal ein hohes Maß an Mitgliederpartizipation in den Clubs der Bundesliga und 2. Bundesliga garantiert – zu bewahren.

Dabei kann eine strategische Vermarktungspartnerschaft unterstützen. Klar ist: Für eine solche Partnerschaft gibt es eindeutige „rote Linien“ und Eckpunkte – zum Beispiel:

Beteiligung an Lizenzerlösen und nicht Anteilsverkauf an der DFL:
Ein Anteilsverkauf an der DFL – und somit eine Beteiligung eines Partners nicht nur an Lizenzerlösen, sondern auch an den Hoheitsrechten des DFL e.V. (und damit der Clubs) oder der DFL GmbH – ist ausgeschlossen. Angedacht ist lediglich eine zeitlich begrenzte Minderheitsbeteiligung eines Partners über 20 Jahre im einstelligen Prozentbereich an den Lizenzerlösen aus der Verwertung der kommerziellen Rechte der DFL (v.a. Medienrechte und Lizenzrechte). Konkret bleiben hoheitliche Rechte und Aufgaben der DFL sowie die Einflussnahme und Mitwirkungsrechte der Clubs zu jederzeit vollumfänglich gewahrt.

Solche Minderheitsbeteiligungen gibt es bereits in vielen als Kapitalgesellschaften organisierten Clubs. Den Absichten der 50+1-Regel würde auch auf Liga-Ebene vollständig Rechnung getragen. Denn: Eine strategische Vermarktungspartnerschaft soll auf Liga-Ebene notwendige, langfristig ausgerichtete Investitionen in die Zentralvermarktung unter Wahrung und sogar Stärkung der 50+1-Regel ermöglichen. Klar ist daher: Liga und Clubs behielten das Heft des Handels stets in der Hand.

Die Hoheit über Spielplanung und Anstoßzeiten liegt immer bei der DFL und den Clubs:
Die Organisation des Spielbetriebs (insbesondere die Spielplanung) wird – auch im Fall einer strategischen Vermarktungspartnerschaft – immer zu 100 Prozent in der Verantwortung der DFL bleiben. Weder Mitbestimmungsrechte über Anstoßzeiten noch über Pflichtspiele im Ausland oder sonstige im Bereich der Spielplanung liegende Aspekte sind Bestandteil der Überlegungen für eine Vermarktungspartnerschaft – explizit: auch nicht durch Mitbestimmungs- oder Vetorechte eines Partners zu diesen Themen.

Keine Verschuldung der Liga:
Das DFL-Geschäftsmodell soll weiterentwickelt werden – aber in einem langfristig positiven und „enkelfähigen“ Finanzierungsmodell. Mehrere Möglichkeiten zur Finanzierung der Weiterentwicklung wurden in den vergangenen Monaten geprüft und Vor- und Nachteile abgewogen. Eine Verschuldung der Liga wurde dabei durch die DFL-Gremien und DFL-Geschäftsführung abgelehnt, denn die Fremdkapital-Aufnahme würde in einem schwierigen Zinsumfeld zu Finanzierungs- und Tilgungskosten führen, die unabhängig von der Entwicklung der Erlöse der DFL zu tragen wären. Eine Verschuldung auf Liga-Ebene kann zudem zu einer Vergemeinschaftung von Schulden zwischen Clubs führen. Dieses Risiko soll ausgeschlossen werden. Im Gegensatz dazu würde ein strategischer Partner einen Teil des Risikos tragen und an einer positiven Geschäftsentwicklung partizipieren. Neben weiteren Vorteilen fallen bei einer strategischen Vermarktungspartnerschaft die lizenzierten Rechte nach Ablauf einer zeitlich begrenzten Minderheitsbeteiligung komplett an den DFL e.V. zurück. Das Wachstumskapital müsste nicht (inklusive Zinsen) zurückgezahlt werden. Sondern: Es wäre nach Ablauf der befristeten Lizenzerlös-Beteiligung eines Vermarktungspartners abgegolten.

Keine Flutung des Marktes mit Geld:
Im Fokus steht bei den aktuellen Diskussionen nur eine wesentliche Thematik: die Weiterentwicklung der DFL-Zentralvermarktung im Sinne einer positiven Zukunft der Ligen und Clubs. Vorgesehen ist daher, dass das Wachstumskapital aus einer strategischen Vermarktungspartnerschaft in die DFL-Geschäftsentwicklung fließt – mit dem Ziel, durch heutige Investitionen langfristig die Erlöse aus der Zentralvermarktung zu erhöhen, wovon alle Clubs profitieren würden. Es geht explizit nicht um eine kurzfristige Finanzspritze und nicht darum, dass mehr Geld in Gehälter und Ablösesummen fließt. Eine strategische Partnerschaft wird daher nicht dazu führen, dass „mehr Geld in Taschen von Spielern und Beratern landet“. Hinzu kommt, dass die DFL parallel auf nationaler und internationaler Ebene an einer Stärkung der Finanzregularien arbeitet, um eine positive und nachhaltige Entwicklung der Ligen und Clubs sicherzustellen.

Mehrwerte durch einen Partner:
Eine strategische Vermarktungspartnerschaft würde auf zwei Säulen basieren: Zum einen Wachstumskapital, das ein Partner für zielgerichtete Investitionen der Liga in Strukturen und Maßnahmen auf relevanten Geschäftsfeldern einbringt – und zum anderen Mehrwerte zum Beispiel durch Expertise und ein globales Netzwerk in bedeutenden Geschäftsbereichen von DFL und Clubs. Derartige Modelle sind im Fußball nicht neu: Enge Parallelen gibt es beispielsweise dazu, dass in den vergangenen 20 Jahren viele Vereine zwischenzeitlich Vermarktungspartner zur Unterstützung „an Bord“ hatten. Das heißt: Die Clubs haben umfassende Vermarktungsverträge abgeschlossen, im Rahmen derer der jeweilige Vermarkter einen bestimmten Prozentsatz der erzielten Erlöse als Vergütung erhalten hat. In Geschäftsbereichen wie Sponsoring und Marketing haben Vermarkter für die Clubs über einen bestimmten Zeitraum oftmals über finanzielle Aspekte hinaus Mehrwerte geliefert.

Entscheidungshoheit bei den Clubs:
Es ist Aufgabe der DFL, zusammen mit den Gremien, Optionen zur Weiterentwicklung zu entwickeln und anzubieten. Ohne einen zustimmenden Beschluss der Mitgliederversammlung am 11. Dezember 2023, mit dem die Clubs das Präsidium und die Geschäftsführung mit den Verhandlungen über eine Vermarktungspartnerschaft beauftragen und zu einem Abschluss der Transaktion innerhalb der von den Clubs verabschiedeten wesentlichen Konditionen und Eckpunkten ermächtigen, wird keine Vermarktungspartnerschaft zustande kommen.

In den vergangenen Wochen hat sich die DFL mit Verantwortlichen aller Clubs intensiv darüber ausgetauscht, wie eine Weiterentwicklung gestaltet und finanziert werden kann und sollte. Die DFL hat insofern vor einer konkreten weiteren Konzeption zuallererst transparent mit den Clubs über Rahmenbedingungen, Chancen, Notwendigkeiten und Fragen in Zusammenhang mit der strategischen Weiterentwicklung und Möglichkeiten der Finanzierung gesprochen. Dazu dienten unter anderem zwei umfassende Club-Gesprächstermine im November 2023. Dieses Vorgehen hatte die Geschäftsführung schon im Rahmen der Pressekonferenz nach der jüngsten Mitgliederversammlung am 9. Oktober 2023 öffentlich angekündigt und erläutert.

Das Präsidium des DFL Deutsche Fußball Liga e.V. und der Aufsichtsrat der DFL Deutsche Fußball Liga GmbH haben sich in einer gemeinsamen Sitzung am 14. November 2023 jeweils mehrheitlich ausgesprochen, einen Antrag für eine strategische Vermarktungspartnerschaft auszuarbeiten und eine entsprechende Abstimmung auf die Tagesordnung der Mitgliederversammlung zu setzen, um eine solche Entscheidung innerhalb des Verbunds der 36 Clubs auf eine breite Basis zu stellen. Das neue Konzept unterscheidet sich in wesentlichen Eckpunkten – beispielsweise, wie beschrieben, einem geringeren Umfang einer möglichen Partnerschaft und einer klaren Fokussierung auf die Weiterentwicklung des DFL-Geschäftsmodells – von entsprechenden Überlegungen im Frühjahr 2023. Grundlage der weiteren konkreten Ausarbeitung waren auch Erkenntnisse und Anregungen aus den Informationsveranstaltungen mit Verantwortlichen der Clubs der Bundesliga und 2. Bundesliga im November. Auf Grundlage des entsprechenden Antrags des Präsidiums werden die 36 Clubs am 11. Dezember 2023 darüber abstimmen, ob zwecks Weiterentwicklung der Bundesliga, 2. Bundesliga und DFL eine strategische Vermarktungspartnerschaft abgeschlossen werden soll.

Fragen und Antworten

Die 36 Clubs der Bundesliga und 2. Bundesliga werden sich auf einer DFL-Mitgliederversammlung am 11. Dezember 2023 mit dem Abschluss einer strategischen Vermarktungspartnerschaft auf Liga-Ebene befassen. Was steckt hinter diesen Überlegungen?
Die DFL ist satzungsgemäß für die Vermarktung und Organisation der Bundesliga und 2. Bundesliga zuständig. Angesichts dessen ist es die Verantwortung der DFL, im Sinne der 36 Clubs bestmögliche wirtschaftliche und organisatorische Rahmenbedingungen für eine erfolgreiche Zukunft des deutschen Profifußballs zu schaffen. Das umfasst insbesondere die Aufgabe, Optionen zur Weiterentwicklung zu prüfen und aufzuzeigen – erst recht in wegweisenden Phasen. In einer solchen Phase befindet sich der deutsche Profifußball aktuell.

Die gewählten Club-Vertreter in den Liga-Gremien und die Geschäftsführung sind sich daher einig, dass eine Weiterentwicklung des DFL-Geschäftsmodells notwendig ist, um das Fundament für eine auch weiterhin dauerhaft positive Zukunft der Bundesliga und 2. Bundesliga zu legen.

Ziel ist es, dass die Bundesliga und 2. Bundesliga sportlich und wirtschaftlich konkurrenzfähige Ligen bleiben sowie zugleich die gesellschaftliche Verankerung und finanzielle Stabilität zu wahren. Für den deutschen Fußball gilt es daher einmal mehr, eigene Wege zu finden und seine wesentlichen Kennzeichen – wie zum Beispiel die 50+1-Regel, die als Alleinstellungsmerkmal ein hohes Maß an Mitgliederpartizipation in den Clubs der Bundesliga und 2. Bundesliga garantiert – zu bewahren. Daraus folgen die aktuellen Überlegungen zur Weiterentwicklung des DFL-Geschäftsmodells.
„Weiterentwicklung des DFL-Geschäftsmodells“ – was genau bedeutet das?
Konkret betrifft das insbesondere die weltweite Zentralvermarktung – vor allem den Vertrieb von Rechten zur Übertragung von Spielen der Bundesliga und 2. Bundesliga an nationale und internationale Sender und Streamingdienste. Diese weltweite Zentralvermarktung ist die wesentliche Säule des Geschäftsmodells der DFL. Die Erlöse aus dem Vertrieb der Medienrechte machen bei den Clubs der Bundesliga und 2. Bundesliga im Schnitt mehr als 30 Prozent der Umsätze aus, teilweise sogar bis zu 50 Prozent. Für viele Vereine ist es die substanzielle Einnahmequelle. Wenn von einer „Weiterentwicklung des DFL-Geschäftsmodells” die Rede ist, geht es also darum, wie die DFL und die Zentralvermarktung zukunftsfähig aufgestellt werden, um auch künftig bestmögliche wirtschaftliche und organisatorische Rahmenbedingungen für den deutschen Profifußball zu schaffen.

Im Sinne der Clubs und in der Verantwortung für die Bundesliga und 2. Bundesliga steht die DFL daher einmal mehr vor der Herausforderung, sich und ihre Geschäftstätigkeit weiterzuentwickeln – mit dem klaren Ziel, dass die Bundesliga und 2. Bundesliga in der nahen und auch fernen Zukunft auf Top-Level sportlich und wirtschaftlich konkurrenzfähige Ligen bleiben und die Ligen gleichzeitig auch für nachfolgende Generationen als tief verankerte gesellschaftlichen Institutionen gelten.
Warum ist eine Weiterentwicklung notwendig?
Im Sinne der 36 Proficlubs und in der Verantwortung für herausragende Institutionen wie die Bundesliga und 2. Bundesliga steht die DFL ständig vor der Herausforderung, sich und ihr Geschäftsmodell weiterzuentwickeln. Denn die DFL ist nicht nur ein Fußballverband. Sie ist ein Unternehmen und agiert auf den globalen Medienmärkten – Märkten also, die sich konstant im Wandel befinden und auf denen es immer wieder einschneidende Veränderungen gibt.

Die Einführung des Farbfernsehens, die Etablierung des Privatfernsehens, die flächendeckende Verfügbarkeit des Internets, die Kirch-Krise, die ersten Smartphones, die sozialen Netzwerke: All das waren Einflüsse, die den Medienmarkt von Grund auf verändert haben – und viele davon hatten auch auf die mediale Präsentation der Bundesliga und 2. Bundesliga und damit das Wirken der DFL erheblichen Einfluss.

Auf von solchen tiefgreifenden Veränderungen und vielen weiteren Trends geprägten Märkten gibt es immer Zyklen, in denen ein Unternehmen für die aktuellen Erfordernisse aufgestellt ist – und genauso Zyklen, in denen eine (teilweise) Neu-Orientierung gefragt ist und neue Voraussetzungen geschaffen werden müssen, um sich für eine erfolgreiche Zukunft zu rüsten. Das bedeutet in aller Regel, dass zunächst in zukunftsfähige Strukturen investiert werden muss, bevor dadurch mittel- und langfristig Erfolge entstehen – so, wie es auch in vielen anderen Branchen üblich ist. An einem solchen Punkt ist die DFL aktuell. Wir befinden uns wieder in einem Zyklus, in dem die Entscheiderinnen und Entscheider in der Bundesliga, 2. Bundesliga und DFL sich intensiv damit befassen, welche Chancen es an dieser Weggabelung zu nutzen gilt, um den deutschen Profifußball für eine erfolgreiche Zukunft aufzustellen.
Konkret: Welche Entwicklungen haben Einfluss auf das DFL-Geschäftsmodell?
1. Der Medienmarkt hat sich durch die Streamingdienste und veränderte Strukturen in Medienunternehmen grundlegend verändert.

Denn: In eine Reihe mit Revolutionen wie dem Privatfernsehen, dem Internet, den Smartphones und den sozialen Netzwerken gehören inzwischen die Streamingdienste. Deren rasanter Aufstieg hat die Medienmärkte grundsätzlich verändert. Für die Bundesliga bietet das die Chance, mit erstklassigem Sport und den richtigen Angeboten und Formaten zu überzeugen – und sich dadurch bestenfalls rund um die Uhr sowie noch viel mehr Menschen als früher zu präsentieren. Für den Markt bedeuten die Streamingdienste zugleich: Als Konkurrenz für die linearen Sender sind in den vergangenen Jahren neue Angebote gewachsen, an die vor 15 Jahren noch nicht einmal zu denken war. Der Kampf um Werbekunden und Zuschauende ist durch diese Fragmentierung noch viel härter geworden – umso mehr achten Medienunternehmen genauestens darauf, welche Sportrechte aus ihrer Sicht „Premium“ und ihnen damit am wichtigsten sind, weil sie die beste Refinanzierung versprechen.

Neben der Marktsituation haben sich zudem die Strukturen innerhalb der Medienunternehmen selbst verändert: Heute sind oftmals global agierende Mutterkonzerne in der gesamtheitlichen Verantwortung. Sky Deutschland ist Teil von Comcast mit Sitz in den USA, das deutsche DAZN-Geschäft ist Teil der DAZN-Group mit Sitz in London – um nur zwei Beispiele zu nennen. Damit ist auch klar: Businesspläne und Erfolgskennzahlen entscheiden über den Einkauf von Sportrechten – jedenfalls in mindestens dem Ausmaß, in dem es der geografische und damit möglicherweise emotionale Bezug zu einer Liga tun.

Gleichzeitig ergeben sich aus der teilweisen Neuordnung eines Marktes immer auch Chancen. Aus Sicht einer Sport-Liga aktuell vor allem die Gelegenheiten, zum einen die Partnerschaften mit Medienunternehmen durch zusätzliche Angebote und noch intensivere Zusammenarbeit auszubauen – und zum anderen, durch neue personelle und organisatorische Strukturen als Sport-Liga dauerhafte Nähe zu den globalen Medienpartnern aufzubauen und sich dadurch im Wettbewerb der Sportligen abzuheben. Speziell in der internationalen Vermarktung gibt es dabei für die Bundesliga großes Potenzial.

2. Aus der neuen Marktsituation folgt auch: Sportangebote sind allgegenwärtig.

Die Streamingdienste haben nicht nur als neue Anbieter auf dem Medienmarkt eine vollkommen veränderte Situation geschaffen. Sie haben auch maßgeblich dazu beigetragen, dass konkurrierende Sportangebote deutlich näher zusammengerückt sind. Andere Ligen sind heute jederzeit verfügbar – ob live, re-live, Highlights oder kurze Ausschnitte: Die Konkurrenz ist immer nur einen Swipe oder einen Klick entfernt. Wenn einem Fan in England ein Premier-League-Spiel nicht gefällt, kann er unmittelbar zur parallel stattfindenden Bundesliga-Partie wechseln. Allerdings gilt das eben auch umgekehrt.

3. Eine neue Ära der Mediennutzung beginnt.

Noch nie hat es seit Gründung der DFL einen so gravierenden Wandel in der Art und Weise, wie Medien und damit auch Sport verfolgt werden, gegeben wie jetzt mit dem Übergang zur Generation Z (geboren 1995 bis 2009) und Generation Alpha (geboren ab 2010). Denn diese beiden sind die ersten Generationen, die von Geburt an mit flächendeckender Verfügbarkeit von Internet, mit dauerhaften technologischen Neuerungen und dadurch mit neuen Möglichkeiten der Vernetzung umgeben sind. In dieser Entwicklung liegt für die Bundesliga und 2. Bundesliga großes Potenzial. Es gilt daher, für alle Generationen die für sie passenden Angebote zu machen.

4. Die Konkurrenz ist noch einmal enorm gewachsen.

Die konkurrierenden Ligen und Wettbewerbe sind durch die ständige Verfügbarkeit nicht nur nähergekommen, sie bieten quantitativ mehr – und wachsen immer noch stetig weiter.

Das betrifft unter anderem die internationalen Club-Wettbewerbe der UEFA. Die Reform der Champions League und Europa League, die Europa Conference League als gänzlich neuer Wettbewerb: Vergleicht man die Zahl der Spiele ab der Gruppenphase in den drei europäischen Club-Wettbewerben aus der Saison 2020/21 mit der kommenden Saison 2024/25, dann steht ein Anstieg von 329 auf 567. Weitere Beispiele sind auf Länderspielebene die UEFA Nations League seit dem Jahr 2018 und auf Vereinsebene die Ausweitung der FIFA-Club-WM von 8 auf 32 Mannschaften ab dem Jahr 2025.

Es zeigt sich: Der deutsche Fußball bleibt sich und seinen Erfolgsprinzipien treu. 18 Mannschaften in der Bundesliga und in der 2. Bundesliga, eine unveränderte Anzahl an Teams im DFB-Pokal, ein Spiel um den Supercup. Seit Jahren ist dieser Rahmen gleich. Das Rad wird hierzulande nicht überdreht – während sich zeitgleich jedoch das internationale Wettbewerbsumfeld enorm verändert hat.

Daraus ergibt sich auch eine neue Konkurrenzsituation. Denn nicht nur die Top-Clubs in den UEFA-Wettbewerben, sondern alle Clubs der Bundesliga und 2. Bundesliga befinden sich ständig im internationalen Konkurrenzkampf: auf dem Transfermarkt, wenn es um die Verpflichtung von Spielern, Trainern oder Fach-Expertinnen und -Experten geht, genauso wie im globalen Wettbewerb um Medienerlöse, Sponsoren und die Aufmerksamkeit von Fans. Hier werden die DFL und deutsche Clubs auch weiterhin auf eine Stärkung internationaler Finanzregularien hinwirken – zugleich muss sich der deutsche Fußball mit seiner eigenen, wirtschaftlich sinnvollen Weiterentwicklung befassen
Wie möchte die DFL den aktuellen Herausforderungen zusammen mit den Clubs der Bundesliga und 2. Bundesliga begegnen?
Die Überlegungen betreffen Maßnahmen in vier Bereichen:

National: Liga und Clubs befassen sich damit, wie die Zusammenarbeit mit bestehenden und künftigen Medienpartnern noch weiter verbessert werden kann – und wie die mediale Übertragung der Bundesliga und 2. Bundesliga durch zusätzliche Formate, Angebote und Initiativen von DFL und Clubs für Medienpartner und Fans aller Generationen noch attraktiver gestaltet werden kann. Wo und wie kann oder muss heute investiert werden, um mittel- und langfristig zu wachsen? Wie kann und muss die Medienproduktion aufgestellt werden, um auch künftig für alle Generationen die passenden Angebote zu machen?

International / Partnerschaften: Der Zugang der Bundesliga und 2. Bundesliga zu internationalen Märkten und Medienunternehmen soll weiter ausgebaut werden. Das betrifft unter anderem die Aufstellung der DFL, um in den Bereichen Marketing und Vertrieb die internationalen Potenziale besser nutzen zu können – mit Blick auf Medienrechte genauso wie mit Blick auf zentrale Partnerschaften (aktuell z.B. Derbystar, EA, AWS). Wesentliche Fragen lauten zudem etwa: Wie können Clubs in ihren internationalen Aktivitäten, z.B. Auslandsreisen, besser und zielgerichteter unterstützt werden? Wie können die technischen und vertrieblichen Möglichkeiten von Liga und Clubs erweitert werden, um durch virtuelle Werbung – bei der das Bild der Stadionbanden durch digitale Überblendungen im internationalen Sendesignal individuell angepasst wird – eine noch flexiblere Ansprache der Zuschauenden in den jeweiligen Ländern zu ermöglichen und damit attraktiver für internationale Partner zu werden?

Digitale Piraterie: Die Aktivitäten im Kampf gegen das zunehmende Problem der digitalen Piraterie (illegale Livestreams) wird die DFL noch weiter intensivieren, um den Wert der Medienrechte an Spielen der Bundesliga und 2. Bundesliga zu schützen und die globalen Medienpartner in dieser Hinsicht zu unterstützen. Mit Blick darauf gilt es in zusätzliche Maßnahmen und Strukturen zu investieren, um illegale Angebote besser aufspüren, offline nehmen und in Zukunft verhindern zu können.

Direkte Angebote: Ziel ist es, insbesondere international, als Liga den direkten Draht zu weltweiten Fans der Bundesliga und 2. Bundesliga sowie der Clubs auszubauen, der bislang hauptsächlich bei den Bundesliga-Medienpartnern liegt. Die DFL befasst sich daher damit, wie die Bundesliga den Fans in aller Welt über die medialen Kanäle der Liga und Clubs noch näher gebracht werden kann – auch vor dem Hintergrund der erwähnten Veränderung des Mediennutzungsverhaltens.
In der Vergangenheit war bereits von einer Bundesliga-Plattform die Rede – was hat es damit auf sich?
Zu den inhaltlichen Ansätzen im Bereich „Direkte Angebote“ gehört die Ausweitung globaler Plattformen und gebündelter Angebote von Liga und Clubs, um Fans damit direkt anzusprechen. In diesem Zusammenhang war häufig von einer „Streamingplattform“ die Rede – tatsächlich soll das Angebot weit darüber hinausgehen. Mögliche Übertragungen von Spielen in einzelnen Ländern sind nur einer von vielen möglichen inhaltlichen Bestandteilen. Die Plattformen sollen durch vielfältige Inhalte und Angebote vielmehr digitale Anlaufstellen für Fans aus aller Welt sein, die sich für die Bundesliga und 2. Bundesliga interessieren.
Was versprechen sich DFL und Clubs vor den genannten Hintergründen von einer strategischen Vermarktungspartnerschaft?
Eine Vermarktungspartnerschaft würde auf zwei wesentlichen Grundlagen basieren: Zum einen Wachstumskapital für zielgerichtete Investitionen der Liga in Personal, Angebote und Maßnahmen in den genannten Bereichen – und zum anderen das Einbringen von Mehrwerten durch einen Partner, zum Beispiel durch seine Expertise und sein globales Netzwerk in bedeutenden Geschäftsbereichen von DFL und Clubs. Derartige Modelle sind im Fußball nicht neu: Enge Parallelen gibt es beispielsweise dazu, dass in den vergangenen 20 Jahren viele Vereine zwischenzeitlich Vermarktungspartner zur Unterstützung „an Bord“ hatten. Das heißt: Die Clubs haben umfassende Vermarktungsverträge abgeschlossen, im Rahmen derer der jeweilige Vermarkter einen bestimmten Prozentsatz der erzielten Erlöse als Vergütung erhalten hat. In Geschäftsbereichen wie Sponsoring und Marketing haben Vermarkter für die Clubs über einen bestimmten Zeitraum oftmals über finanzielle Aspekte hinaus Mehrwerte geliefert. Die Clubs haben ihr Know-how und ihr Netzwerk ausgebaut, Strukturen verbessert, sich weiter professionalisiert – und die Vermarktung nach Ende der Kooperationen vielfach ohne Partner fortgeführt.

Eine Variante ist vor diesen Hintergründen und nach Prüfung verschiedener Finanzierungsoptionen eine strategische Vermarktungspartnerschaft mit einer global agierenden Kapitalbeteiligungsgesellschaft, die sowohl Wachstumskapital als auch inhaltliche Mehrwerte durch relevante Expertise einbringen könnte. Ziel und Überzeugung ist dabei, dass durch zielgerichtete Investitionen und das gemeinsame Vorantreiben von relevanten Themen – auch auf Basis der Mehrwehrte, die ein Partner einbringt – eine positive wirtschaftliche Entwicklung stattfindet. Durch eine solche strategische Vermarktungspartnerschaft würde – anders als zum Beispiel bei einer Fremdkapital-Aufnahme und damit Verschuldung der Ligen – ein Partner durch seine Beteiligung einen Teil des Risikos mit Blick auf die Geschäftsentwicklung tragen. Dieses Modell würde daher das Risiko von DFL und Clubs reduzieren.
Welche Mehrwerte könnte ein Partner über das Wachstumskapital hinaus liefern?
Relevante Faktoren, von denen ein möglichst großer Teil abgedeckt werden sollte, sind beispielsweise: Erfahrung in der Ausweitung medialer Angebote; fundierte Kenntnisse internationaler Kern-Medienmärkte; ein Netzwerk unter globalen Medienunternehmen und weiteren Konzernen aus verschiedenen Wirtschaftszweigen zur Verbesserung von Marktzugängen; Expertise im erfolgreichen Aufbau von D2C-Angeboten; Erfahrung und Expertise in Geschäftsbereichen wie Lizenzvergabe und Sponsoring; Erfahrung und Expertise in den Bereichen Sport und Tech zur Verbesserung von Digitalstrategien sowie zur Beschleunigung von Social-Media-Wachstum.
Wie war das bisherige Vorgehen von Gremien und DFL?
Die Liga-Gremien und die DFL-Geschäftsführung haben sich in den zurückliegenden Monaten intensiv mit der künftigen Ausrichtung der Ligen auseinandergesetzt. Klar ist, dass es dabei mit Blick auf eine strategische Vermarktungspartnerschaft allein um die Weiterentwicklung des DFL-Geschäftsmodells geht. Das bedeutet auch: Es geht explizit nicht um eine kurzfristige Finanzspritze und nicht darum, dass und wie mehr Geld in Gehälter und Ablösesummen fließt. Ziel ist stattdessen, in nachhaltiges Wachstum der Bundesliga und 2. Bundesliga zu investieren – und damit auch bestehende Abhängigkeiten, die auch in der Corona-Krise deutlich geworden sind, zu reduzieren.

In den vergangenen Wochen hat sich die DFL mit Verantwortlichen aller Clubs intensiv darüber ausgetauscht, wie eine Weiterentwicklung gestaltet und finanziert werden kann und sollte. Die DFL hat insofern vor einer konkreten weiteren Konzeption zuallererst transparent mit den Clubs über Rahmenbedingungen, Chancen, Notwendigkeiten und Fragen in Zusammenhang mit der strategischen Weiterentwicklung und Möglichkeiten der Finanzierung gesprochen. Dazu dienten unter anderem zwei umfassende Club-Gespräche im November 2023 in Frankfurt am Main. Dieses Vorgehen hatte die Geschäftsführung schon im Rahmen der Pressekonferenz nach der jüngsten DFL-Mitgliederversammlung am 9. Oktober 2023 angekündigt und erläutert.

Im Rahmen dieser Termine ging es auch um Eckpunkte und „rote Linien“ für einen möglichen Abschluss einer strategischen Vermarktungspartnerschaft auf Liga-Ebene. Die DFL hat dabei in Abstimmung mit den Liga-Gremien insbesondere auch Erkenntnisse aus dem im Frühjahr 2023 durchgeführten Prozess berücksichtigt.
Was sind zentrale Leitlinien – oder umgekehrt „rote Linien“ – für eine Vermarktungspartnerschaft auf Liga-Ebene?
Beteiligung an Lizenzerlösen und nicht Anteilsverkauf: Ein Anteilsverkauf an der DFL selbst – und somit eine Beteiligung eines Vermarktungspartners an den Hoheitsrechten des DFL e.V. oder der DFL GmbH – ist ausgeschlossen. Zur Sicherung der Interessen der Clubs ist lediglich eine zeitlich begrenzte Minderheitsbeteiligung über 20 Jahre eines Partners an Lizenzerlösen aus der Verwertung der kommerziellen Rechte des DFL e.V. (v.a. Medienrechte und zentrale Lizenzrechte/Sponsoring-Partnerschaften wie aktuell z.B. Derbystar, EA, AWS) angedacht. Konkret blieben hoheitliche Rechte und Aufgaben der DFL sowie die Einflussnahme und Mitwirkungsrechte der Clubs zu jederzeit vollumfänglich gewahrt. Solche Minderheitsbeteiligungen gibt es bereits in vielen als Kapitalgesellschaften organisierten Clubs. Liga und Clubs würden das Heft des Handelns und Entscheidens stets in der Hand behalten.

Keine Verschuldung: Das DFL-Geschäftsmodell soll weiterentwickelt werden – aber in einem langfristig positiven und „enkelfähigen“ Finanzierungsmodell. Mehrere Möglichkeiten zur Finanzierung der Weiterentwicklung wurden in den vergangenen Monaten geprüft und Vor- und Nachteile abgewogen. Eine Verschuldung der Liga wurde dabei durch die DFL-Gremien und DFL-Geschäftsführung abgelehnt, denn die Fremdkapital-Aufnahme würde in einem schwierigen Zinsumfeld zu Finanzierungs- und Tilgungskosten führen, die unabhängig von der Entwicklung der Erlöse der DFL zu tragen wären. Eine Verschuldung auf Liga-Ebene kann zudem zu einer Vergemeinschaftung von Schulden zwischen Clubs führen. Dieses Risiko soll ausgeschlossen werden. Im Gegensatz dazu würde ein strategischer Partner einen Teil des Risikos tragen und an einer positiven Geschäftsentwicklung partizipieren. Neben weiteren Vorteilen fallen bei einer strategischen Vermarktungspartnerschaft die lizenzierten Rechte nach Ablauf einer zeitlich begrenzten Minderheitsbeteiligung komplett an den DFL e.V. zurück. Das Wachstumskapital müsste nicht (inklusive Zinsen) zurückgezahlt werden. Sondern: Es wäre nach Ablauf der befristeten Lizenzerlös-Beteiligung eines Vermarktungspartners abgegolten.

Die Hoheit über Spielplanung und Anstoßzeiten liegt immer bei der DFL: Die Organisation des Spielbetriebs (insbesondere Spielplanung) wird immer zu 100 Prozent in der Verantwortung der DFL bleiben. Weder Mitbestimmungsrechte über Anstoßzeiten noch über Pflichtspiele im Ausland oder im Bereich der Spielplanung sind Bestandteil der Überlegungen für eine strategische Vermarktungspartnerschaft.

Keine Flutung des Marktes mit Geld: Im Fokus steht bei den aktuellen Diskussionen nur eine wesentliche Säule: die oben beschriebene Weiterentwicklung der DFL-Zentralvermarktung im Sinne einer positiven Zukunft der Ligen und Clubs. Vorgesehen ist daher, dass der Großteil des Wachstumskapitals aus einer strategischen Vermarktungspartnerschaft in die DFL-Geschäftsentwicklung fließt – mit dem Ziel, durch heutige Investitionen langfristig die Erlöse aus der Zentralvermarktung zu erhöhen, wovon alle Clubs profitieren würden. Als wesentliche verbleibende Auskehrung an die Clubs sind Zahlungen zum Ausgleich der Minderheitsbeteiligung eines strategischen Partners an den Lizenzerlösen vorgesehen. Das bedeutet: Es handelt sich dabei um Geld, das ohne Abschluss einer strategischen Partnerschaft ohnehin in den kommenden Jahren an die Clubs ausgekehrt würde. Eine strategische Partnerschaft wird daher nicht dazu führen, dass – wie mehrfach kolportiert – „mehr Geld in Taschen von Spielern und Beratern landet“.

Weitere Unterstützungsleistungen von bestimmten Maßnahmen der Clubs, zum Beispiel im Bereich Auslandsreisen, würden wie schon seit Jahren üblich nach festen Mechanismen von sogenannten Ratecards erfolgen (hier finden Sie beispielhaft Informationen zur bestehenden Ratecard im Bereich Internationalisierung). Unterstützungsleistungen würden nur für die tatsächliche Durchführung von Maßnahmen fließen. Die genauen Mechanismen und eine überarbeitete Ratecard werden in der kommenden Zeit durch die DFL zusammen mit der mit Vertreterinnen und Vertretern von zwölf Clubs besetzten „Kommission Internationalisierung“ weiter erarbeitet.

Die Absichten von 50+1 werden gewahrt: Auf Liga-Ebene gibt es keine gleichlautende Regel wie für die Clubs. Dennoch wird im angedachten Konzept für eine strategische Vermarktungspartnerschaft den Absichten der 50+1-Regel vollends Rechnung getragen. Bei jeder Art von Partnerschaft würde es sich um eine klare wirtschaftliche Minderheitsbeteiligung handeln – wie es sie auch bei vielen Clubs der Bundesliga und 2. Bundesliga bereits gibt. Aus dem neuen Konzept ergibt sich auch, dass die Höhe einer zeitlich begrenzten Minderheitsbeteiligung eines strategischen Partners an Lizenzerlösen aus der Verwertung der kommerziellen Rechte des DFL e.V. niedriger vorgesehen ist als in früheren Überlegungen – und zwar im einstelligen Prozentbereich. Im Endeffekt würde die Aufnahme eines strategischen Partners auf Liga-Ebene notwendige, langfristig ausgerichtete Investitionen in die Zentralvermarktung und in die Clubs unter Wahrung der 50+1-Regel ermöglichen.

Entscheidungshoheit liegt bei den Clubs: Es ist Aufgabe der DFL, zusammen mit den Gremien Optionen zur Weiterentwicklung zu entwickeln und anzubieten. Ohne einen zustimmenden Beschluss der Mitgliederversammlung am 11. Dezember, mit dem die Clubs das Präsidium und die Geschäftsführung mit den Verhandlungen über eine Vermarktungspartnerschaft beauftragen und zu einem Abschluss der Transaktion innerhalb der von den Clubs verabschiedeten wesentlichen Konditionen und Eckpunkten ermächtigen, wird keine Vermarktungspartnerschaft zustande kommen.

Regulatorik als zentrale weitere Säule: Die DFL wird sich – unabhängig von einer möglichen strategischen Partnerschaft und wie schon in den vergangenen Jahren – zusammen mit deutschen Top-Clubs weiterhin stark dafür einsetzen, im internationalen Kontext die finanzielle Stabilität und die finanzielle Nachhaltigkeit durch striktere Regelungen auf europäischer Ebene zu stärken und damit die Wettbewerbsfähigkeit des deutschen Fußballs zu erhöhen. Ohne das Einbringen der DFL und der deutschen Clubs wären die UEFA-Finanzregularien im Jahr 2022 nicht verschärft, sondern massiv dereguliert worden. Die DFL wird sich unverändert für eine Stärkung der finanziellen Regularien, deren strikte Umsetzung und verschärfte Sanktionierung bei Verstößen einsetzen.
Wie könnte eine Vermarktungspartnerschaft genau aussehen?
Zur Sicherung der Interessen von DFL und Clubs ist kein Anteilsverkauf an der DFL angedacht, sondern ein Lizenzmodell. Dies sieht die Gründung einer neuen Vermarktungsgesellschaft vor („MediaCo“), für die eine Gründung als Kommanditgesellschaft auf Aktien (KGaA) vorgesehen ist. Durch den DFL e.V. würde eine Lizenzierung der weltweiten Medien- und weiterer kommerziellen Rechte an die MediaCo erfolgen. Einnahmen der MediaCo würden, abzüglich der wirtschaftlichen Minderheitsbeteiligung des Vermarktungspartners im einstelligen Prozentsatz, an den DFL e.V. und die Clubs ausgekehrt.
Wie könnte die Gremienstruktur der MediaCo aussehen?
Vorweg: Die innere Organisation des DFL e.V. und der DFL GmbH, insbesondere die Zusammensetzung der Organe (wie DFL-Mitgliederversammlung, DFL-Präsidium, DFL-Aufsichtsrat, DFL-Geschäftsführung, DFL-Lizenzierungsausschuss), würde selbstverständlich von einer strategischen Partnerschaft unberührt bleiben und auch künftig allein den satzungsgemäß zuständigen Organen des DFL e.V. und der DFL GmbH obliegen.

Für die MediaCo ist eine Governance-Struktur mit verschiedenen Gremien vorgesehen. Durch die angedachte Gestaltung wäre mit Blick auf die wesentlichen Themen/Fragestellungen klare Mehrheitsverhältnisse und damit die Entscheidungshoheit aufseiten der Vertreterinnen und Vertreter des DFL e.V. stets gesichert.

Die zentralen Gremien einer neu gegründeten MediaCo wären:

• Geschäftsführung: Die einzige persönlich haftende Gesellschafterin der MediaCo wäre eine deutsche Gesellschaft mit beschränkter Haftung („Komplementärin”), deren alleiniger Gesellschafter der DFL e.V. sein würde. Die Geschäftsführung und Vertretung der MediaCo würde dieser vom DFL e.V. kontrollierten Komplementärin obliegen, deren Geschäfte von dem Management Board geführt würden. Das Management Board bestünde aus mindestens drei Mitgliedern, einschließlich Chief Executive Officer(s) und eines Chief Financial Officers. Die Bestellung und Abberufung der Mitglieder des Management Boards würde dem Beirat (siehe unten) obliegen und der Zustimmung einer doppelten Beiratsmehrheit bedürfen, d.h. sowohl einer Mehrheit der Beiratsmitglieder insgesamt als auch einer Mehrheit der vom DFL e.V. entsandten Beiratsmitglieder. Das Vorschlagsrecht für die Positionen des/der CEO(s) läge ausschließlich bei den vom DFL e.V. entsandten Beiratsmitgliedern. Vorgesehen ist, dass der/die CEO(s) der MediaCo aus der Geschäftsführung der DFL GmbH stammen und beide Funktionen (DFL GmbH und MediaCo) in Personalunion ausüben. In Bezug auf mögliche übrige Mitglieder des Management Boards neben CEO(s) könnte den Partner-Beiratsmitgliedern ein Erstvorschlagsrecht eingeräumt werden. Ein solches würde den Partner-Beiratsmitgliedern die Möglichkeit geben, zuerst Vorschläge zu machen; werden diese Vorschläge durch den Beirat nicht angenommen, können die DFL-Beiratsmitglieder natürlich Vorschläge machen und unter Wahrnehmung ihrer Stimmenmehrheit über die Besetzung entscheiden.

• Beirat: Der Beirat würde auf der Ebene der Komplementärin eingerichtet. Er würde über die zustimmungsbedürftigen Maßnahmen entscheiden. Darüber hinaus würde er die Performance der MediaCo überwachen und das Management Board in Bezug auf Strategie und Geschäftsplanung beraten. Der Beirat bestünde aus sieben Mitgliedern („Beiratsmitglieder“), von denen fünf vom DFL e.V. aus dem Kreis der Clubvertreter im DFL-Präsidium („DFL-Beiratsmitglieder“) und zwei vom Partner („Partner-Beiratsmitglieder“) benannt würden. Die Mitglieder des Beirats würden formal von der Gesellschafterversammlung der Komplementärin bestellt. Beschlüsse des Beirats würden der einfachen Mehrheit der abgegebenen Stimmen bedürfen. Dies würde nur nicht in Bezug auf die Bestellung und Abberufung der Mitglieder des Management Boards gelten, die vielmehr der Zustimmung einer doppelten Beiratsmehrheit bedürfen würde, d.h. einer einfachen Mehrheit der Beiratsmitglieder und einer einfachen Mehrheit der DFL-Beiratsmitglieder. Der Vorsitzende des Beirats wäre ein DFL-Beiratsmitglied. Im Falle einer Stimmengleichheit würde die Stimme des Beiratsvorsitzenden entscheiden.

• Gesellschafterausschuss: Der Gesellschafterausschuss würde als Forum für einen regelmäßigen Austausch auf Executive-Level dienen. Er bestünde aus vier Mitgliedern, von denen jeweils zwei vom DFL e.V. aus dem Kreis der DFL-Beiratsmitglieder und zwei vom Partner benannt würden. Der Gesellschafterausschuss könnte dem Management Board und dem Beirat unverbindliche Vorschläge unterbreiten. Darüber hinaus würde er als Streitbeilegungsgremium für den Fall dienen, dass die Partner-Beiratsmitglieder ihr Vetorecht bezüglich einer der Vetorecht-Maßnahmen ausüben würden.
Welche Mitbestimmungsrechte – insbesondere Vetorechte – hätte ein Vermarktungspartner?
Wie bereits erwähnt, blieben hoheitliche Rechte und Aufgaben der DFL – wie etwa die Organisation des Spielbetriebs mitsamt Spielplanung und Festlegung von Anstoßzeiten sowie die Lizenzierung der Clubs und Spieler – und die Einflussnahme und Mitwirkungsrechte der Clubs jederzeit gewahrt und im ausschließlichen Entscheidungsbereich des DFL e.V. bzw. der DFL GmbH. Das heißt unter anderem: Weder Pflichtspiele im Ausland noch neue Anstoßzeiten oder etwaige Mitbestimmungsrechte eines Partners im Bereich der Spielplanung sind Bestandteil der Überlegungen.

Mögliche Vetorechte eines Vermarktungspartners würden, wie bei derartigen Vereinbarungen üblich, vor allem signifikante Änderungen an der grundsätzlichen, einer Partnerschaft zugrundeliegenden Vereinbarung betreffen. Dies würde dem Schutz eines Partners vor einer wesentlichen Entwertung seiner wirtschaftlichen Beteiligung an der Vermarktungspartnerschaft dienen. Denn: Genauso wie der DFL e.V. müsste auch ein Partner selbstverständlich genau wissen, wie eine Partnerschaft über den vereinbarten Zeitraum grundsätzlich ausgestaltet wird. Die möglichen Vetorechte betreffen daher explizit keine hoheitlichen Rechte der DFL wie z.B. in Zusammenhang mit der Organisation des Spielbetriebs oder der Spielplanung stehende Aspekte.

Ein konkretes Beispiel für ein Vetorecht ist vielmehr: Über die Beendigung des Lizenzvertrags zwischen dem DFL e.V. und der MediaCo könnten die Vertreter des DFL e.V. – sofern der Partner kein Vetorecht in dieser Frage hätte – beschließen, da der DFL e.V. die MediaCo über die allein von ihm gehaltene Komplementärin kontrollieren würde. Dies wäre aber natürlich nicht im Sinne und im Interesse einer Partnerschaft, da ein Partner selbstverständlich die grundsätzlichen Rahmenbedingungen kennen und sich auch rechtlich abgesichert darauf verlassen können muss, dass diese Rahmenbedingungen (wie etwa der Lizenzvertrag zwischen DFL e.V. und MediaCo) Bestand haben und nicht einseitig wesentlich zum Nachteil des Partners verändert werden können. Für die Dauer der Minderheitsbeteiligung ist daher zum Beispiel ein Vetorecht eines Partners gegen die Beendigung des Lizenzvertrags zwischen dem DFL e.V. und der MediaCo vorgesehen. Weitere Vetorechte betreffen – jeweils ausschließlich in Bezug zur MediaCo und damit nicht zum DFL e.V. oder der DFL GmbH – zum Beispiel geplante wesentliche Investitionen ohne Bezug zum gewöhnlichen Geschäftsbetrieb, also der Rechteverwertung durch die MediaCo; Änderungen des Vermarktungsvertrags, soweit sie für die MediaCo wesentlich wirtschaftlich nachteilig sind; die Gewährung oder Aufnahme von Darlehen und Krediten ab einer bestimmten Höhe.

Mögliche Mitbestimmungs- und Vetorechte wurden den Clubs im Rahmen der Gespräche im November 2023 transparent dargelegt und zur Diskussion gestellt. Noch einmal ausdrücklich: Keines davon hat Bezug zu hoheitlichen Rechten der DFL zum Beispiel im sportlichen Bereich, wie etwa Spielplanung, Anstoßzeiten oder Themen dieser Art.
Woher stammen die finanziellen Mittel eines Partners?
Die finanziellen Mittel von Kapitalbeteiligungsgesellschaften stammen üblicherweise unter anderem von privaten und industriellen Anlegern sowie wie von institutionellen Geldgebern. Mit Blick auf eine mögliche strategische Vermarktungspartnerschaft müsste ein möglicher Partner die Herkunft der Finanzmittel zur Zufriedenheit des DFL e.V. nachweisen und vom DFL e.V. freigeben lassen, wobei die wesentlichen Finanzmittel nicht aus Ländern und Regionen kommen dürften, die die vom DFL e.V. vorab festgelegten Anforderungen nicht erfüllen.
Welche grundlegenden Bedingungen werden an einen strategischen Vermarktungspartner gestellt?
Jeder potenzielle Partner müsste bestimmte Anforderungen erfüllen, um sicherzustellen, dass er ein zuverlässiger Partner sein wird. Hierzu gehören unter anderem folgende Punkte:

• Der Erwerber, die ihn kontrollierenden Personen und seine und deren wirtschaftlich Berechtigten sind nicht insolvent und nicht von einer Insolvenz bedroht.

• Der Erwerber, die ihn kontrollierenden Personen und seine und deren wirtschaftlich Berechtigten erfüllen sämtliche Anforderungen, die nach dem Geldwäschegesetz gegenüber einem in Deutschland ansässigen Kreditinstitut vor der Begründung einer Geschäftsbeziehung mit diesem zu erfüllen sind, einschließlich der allgemeinen und verstärkten Sorgfaltspflichten.

• Der Erwerber, die ihn kontrollierenden Personen und seine und deren wirtschaftlich Berechtigten sind in bestimmten, vorab festgelegten Ländern oder Regionen registriert und ansässig, beispielsweise den Mitgliedsstaaten des Europäischen Wirtschaftsraums, dem Vereinigten Königreich, der Schweiz, den Vereinigten Staaten von Amerika, Kanada, Neuseeland, Australien oder vergleichbaren Regionen/Ländern. Der DFL e.V. kann seine Zustimmung zu einer geplanten Verfügung verweigern, wenn die Herkunft der wesentlichen Finanzmittel des Erwerbers nicht zur Zufriedenheit des DFL e.V. nachgewiesen wird oder diese aus nicht erlaubten Ländern oder Regionen kommen.

• Der Erwerber, die ihn kontrollierenden Personen und seine und deren wirtschaftlich Berechtigten sind nicht und waren in den vergangenen Jahren nicht Gegenstand strafrechtlicher Ermittlungen oder Verfahren sowie nicht in einer EU-, UK- oder US-Sanktionsliste als sanktioniert gelistet.
Was passiert, wenn das in der Geschäftsplanung vorgesehene Wachstum nicht eintritt?
Die Geschäftsplanung wurde von externen Rechts-, Finanz- und Vermarktungsexperten geprüft und validiert. Nur im Falle einer deutlichen negativen Abweichung gegenüber dem Zielwert des EBITDA („Ergebnis vor Zinsen, Steuern, Abschreibungen und Abschreibungen auf immaterielle Vermögenswerte“) der MediaCo hätten die Partner-Beiratsmitglieder das Recht, die Umsetzung angemessener Abhilfemaßnahmen im Rahmen der Zuständigkeiten der MediaCo zu verlangen (je nach Geschäftsfeld z.B. neue Marketingmaßnahmen oder Intensivierung der Aktivitäten in einzelnen Bereichen). Die DFL-Beiratsmitglieder und das Management Board dürften diese aus wichtigem Grund ablehnen. Zudem blieben ausdrücklich auch in diesem Fall hoheitliche Rechte von DFL und Clubs beispielsweise im sportlichen Bereich (wie Anstoßzeiten, Spielplanung, Ansetzungen) komplett unberührt. Sofern die negative Abweichung von der Geschäftsplanung durch die Abhilfemaßnahmen nicht behoben und sie nicht auf äußeren Umständen (z.B. verändertes Marktumfeld) beruhen würde, hätten die Partner-Beiratsmitglieder das Recht, die Abberufung des verantwortlichen Mitglieds des Management Boards zu verlangen. Das Abberufungsrecht gilt ausdrücklich nicht für die Position des/der CEO(s) der MediaCo, die in Personalunion auch die DFL GmbH führen würde(n).

Im Fall einer Abberufung würde die Neubesetzung nach den ursprünglich vorgesehenen Mechanismen erfolgen. Den Partner-Beiratsmitgliedern könnte ein Erstvorschlagsrecht für das neue Mitglied eingeräumt werden. Die Bestellung eines neuen Mitglieds des Management Boards würde wiederum dem Beirat obliegen und auch in diesem Fall der Zustimmung einer doppelten Beiratsmehrheit bedürfen, d.h. sowohl einer Mehrheit der Beiratsmitglieder insgesamt als auch einer Mehrheit der vom DFL e.V. entsandten Beiratsmitglieder.
Kann ein strategischer Vermarktungspartner seine Beteiligung weiterveräußern?
Grundsätzlich würden nach Ablauf der zeitlich begrenzten wirtschaftlichen Minderheitsbeteiligung eines strategischen Vermarktungspartners die lizenzierten Rechte automatisch an den DFL e.V. zurückfallen. Vor Ablauf der festen Laufzeit könnte der DFL e.V. nach neun und nach 15 Jahren jeweils die vom Partner gehaltenen Anteile an der MediaCo GmbH & Co. KGaA zum nach einem festgelegten Bewertungsmechanismus bestimmten Verkehrswert („Fair Value“) erwerben. Die Mindesthalteperiode für die Beteiligung würde für einen Partner acht Jahre betragen. Sofern ein Partner die Rechte im Verlauf der langfristigen Partnerschaft (z.B. nach Jahr zehn) weiterveräußern möchte, nachdem die DFL nicht nach neun Jahren ihre Rückerwerbs-Option ausgeübt hätte, hätte die DFL das Recht, ein Erstangebot für einen Rückerwerb abzugeben. Zudem wäre der Partner limitiert in der Auswahl eines Käufers, da für diesen Fall vor Abschluss einer Partnerschaft Ausschlusskriterien festgelegt würden. Auch in diesem Fall würden unter anderem die oben aufgeführten Anforderungen an einen strategischen Vermarktungspartner gelten (siehe Frage „Welche Anforderungen werden an einen strategischen Vermarktungspartner gestellt?“).
Wirkt sich eine strategische Partnerschaft unmittelbar auf die Systematik zur Verteilung der Medienerlöse (Verteilerschlüssel) aus?
Nein. Für die Auskehrung von Erlösen aus der Zentralvermarktung gilt weiterhin der im Dezember 2020 vom Präsidium des DFL e.V. für die Saisons 2021/22 bis 2024/25 beschlossene Verteilerschlüssel. Das dafür zuständige DFL-Präsidium wird sich, wie üblich, nach der nächsten Ausschreibung der Medienrechte für den deutschsprachigen Raum wieder mit der Verteilung der Erlöse aus der nationalen und internationalen Zentralvermarktung befassen. Die nächste Ausschreibung (für die Saisons 2025/26 bis 2028/29) ist im zweiten Quartal 2024 vorgesehen. Zum Zeitpunkt einer Befassung mit dem Thema Verteilerschlüssel für die Saisons 2025/26 bis 2028/29 hätte das Präsidium demzufolge neben dem Wissen um die Ausschreibungsergebnisse auch Klarheit darüber, ob es eine strategische Vermarktungspartnerschaft auf Liga-Ebene gibt oder nicht, denn der Abschluss dieses möglichen Prozesses ist – im Fall einer Zustimmung der DFL-Mitgliederversammlung am 11. Dezember – vor Beginn der Medienrechte-Ausschreibung geplant.
Wie ist das weitere Vorgehen?
Das Präsidium des DFL Deutsche Fußball Liga e.V. und der Aufsichtsrat der DFL Deutsche Fußball Liga GmbH haben sich in einer gemeinsamen Sitzung am 14. November 2023 jeweils mehrheitlich ausgesprochen, einen Antrag für eine strategische Vermarktungspartnerschaft auszuarbeiten und eine entsprechende Abstimmung auf die Tagesordnung der Mitgliederversammlung zu setzen, um eine solche Entscheidung innerhalb des Verbunds der 36 Clubs auf eine breite Basis zu stellen. Das neue Konzept unterscheidet sich in wesentlichen Eckpunkten – beispielsweise, wie beschrieben, einem geringeren Umfang einer möglichen Partnerschaft und einer klaren Fokussierung auf die Weiterentwicklung des DFL-Geschäftsmodells – von entsprechenden Überlegungen im Frühjahr 2023. Grundlage der weiteren konkreten Überlegungen sind auch Erkenntnisse und Anregungen aus den Informationsveranstaltungen mit Verantwortlichen der Clubs der Bundesliga und 2. Bundesliga im November. Auf Grundlage des entsprechenden Antrags des Präsidiums werden die 36 Clubs am 11. Dezember darüber abstimmen, ob zwecks Weiterentwicklung der Bundesliga, 2. Bundesliga und DFL eine strategische Vermarktungspartnerschaft abgeschlossen werden soll.
Im Fall eines Beschlusses der DFL-Mitgliederversammlung für eine strategische Vermarktungspartnerschaft auf Liga-Ebene: Wie würde der Prozess verlaufen? Hätte die DFL alle Freiheiten, eine Partnerschaft abzuschließen?
Nein. Sollte die DFL-Mitgliederversammlung mit einer Zweidrittelmehrheit zustimmen, dann würde das satzungsgemäß zuständige Präsidium des DFL e.V. den Auftrag und die Ermächtigung zur Durchführung eines Prozesses und zum rechtsverbindlichen Abschluss einer strategischen Vermarktungspartnerschaft erhalten. Die DFL-Geschäftsführung würde die entsprechenden Verhandlungen im Rahmen des Prozesses zusammen mit Finanz- und Rechtsexperten führen. Ein Abschluss wäre mit Blick auf Finanzen, Governance und weitere Themen nur unter vielen vorab klar geregelten (und in diesem FAQ erläuterten) Eckpunkten und damit in einem gemeinsam mit den Clubs vorab abgestimmten Rahmen möglich, den die Mitgliederversammlung am 11. Dezember ebenfalls beschließen würde. Den Verhandlungsführenden wäre damit untersagt, im Rahmen des Verhandlungs- und Abschlussmandats von diesen Konditionen und Eckpunkten abzuweichen, außer es würde sich um wirtschaftlich, rechtlich und/oder steuerlich für den DFL e.V. vorteilhafte, neutrale oder unwesentliche Abweichungen handeln. Das Präsidium würde im Rahmen seines Abschlussermessens eine abschließende Entscheidung über die Auswahl des strategischen Vermarktungspartners und den Abschluss der Transaktion treffen.
Eine strategische Vermarktungspartnerschaft hätte eine hohe Tragweite – kann eine solche langfristige Entscheidung heute getroffen werden?
Die Liga-Gremien und der DFL e.V. als Zusammenschluss der 36 Proficlubs müssen regelmäßig wegweisende strategische Beschlüsse fassen, die Auswirkungen auch über Legislaturperioden hinaus haben. Dies betrifft seit jeher viele langfristig prägende Entscheidungen – immer in der Annahme, damit bestmöglich zu einer erfolgreichen Zukunft des jeweiligen Vereins sowie der Bundesliga und 2. Bundesliga beizutragen. Dies gilt sowohl auf Club-Ebene (z.B. Investitionen in den Bau eines neuen Stadions) als auch auf Liga-Ebene (z.B. seinerzeit die Gründung der DFL zur Schaffung eigener Strukturen außerhalb des DFB im Sinne der Professionalisierung des Lizenzfußballs; Investitionen in DFL-Strukturen und das Medienprodukt; der Abschluss langfristiger Medienverträge). Auch heute müssen langfristige Entscheidungen zur positiven Weiterentwicklung der Bundesliga und 2. Bundesliga getroffen werden.
Ein Fokus liegt auf internationalen Aktivitäten, zum Beispiel Auslandsreisen. Widerspricht das den Nachhaltigkeitsbemühungen von Clubs und DFL?
Clubs und DFL haben in den vergangenen Jahren wesentliche Schritte in Bezug auf verstärkte Nachhaltigkeit in der Bundesliga und 2. Bundesliga unternommen – unter anderem durch die Aufnahme einer Nachhaltigkeitsrichtlinie in die Lizenzierungsordnung. Das seit vielen Jahren bestehende und intensivierte, vor allem individuelle Engagement der Clubs erhält somit einen einheitlichen Orientierungs- und Handlungsrahmen. Bei der Ausarbeitung der Richtlinie wurde zugleich berücksichtigt, dass ein Mindeststandard etabliert wird, aber Clubs auch künftig mit Fokus auf ihre jeweiligen strategischen Schwerpunkte wirken können. Ziel ist eine stetige Entwicklung im Bereich Nachhaltigkeit, auch auf Grundlage der Richtlinie und der individuellen Club-Engagements: vom Auf- und Ausbau von Grundstrukturen hin zur Ausweitung wirkungsvoller, messbarer Maßnahmen. Mehr dazu erfahren Sie unter anderem hier im Nachbericht zum 2. DFL-Nachhaltigkeitsforum, das im September 2023 stattgefunden hat.

Zugleich gehören internationale Aktivitäten von Clubs und Liga zum Kerngeschäft im Profifußball. Auch hier hat es insofern Paradigmenwechsel gegeben, als dass viele Maßnahmen zum Beispiel mit internationalen Medienpartnern und Medienschaffenden inzwischen rein digital, also ohne Reisetätigkeiten durchgeführt werden. Gleichzeitig sind internationale Reisen von Clubs in der spielfreien Zeit ein relevanter Aspekt, um im Wettbewerb der Top-Ligen die Bekanntheit der Bundesliga und 2. Bundesliga im Ausland weiter zu stärken und in diesem Rahmen auch die globalen Medienpartner der DFL zu unterstützen. Das eine zu machen, bedeutet jedoch nicht, das andere zu lassen: Auch bei internationalen Reisen können Aspekte der Nachhaltigkeit deutlich verstärkt berücksichtigt werden – hierbei bieten sich für Clubs und Liga vielfältige Möglichkeiten, um beispielsweise Ressourcen effizienter zu nutzen und Routen zu optimieren. In dieser Hinsicht hilft auch das Wissen, dass Clubs und Liga durch die zunehmende Befassung mit Nachhaltigkeit unter anderem im Rahmen der Einführung der Nachhaltigkeitsrichtlinie auf- und ausgebaut haben.

Fragen und Antworten

Hinweis für Leserinnen und Leser: Dieser Artikel wird regelmäßig aktualisiert. Aktueller Stand: 28.11.2023

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Aktueller Stand: 28.11.2023